Escuchamos que muchas organizaciones dicen que están en el proceso de una transformación Lean. ¿Pero son realmente? Aquí tenemos los ejemplos de lo que no es una transformación Lean ...

Una transformación Lean no es ...

1) Sin payback a corto plazo, o "Las ganancias financieras se pagarán a largo plazo - confía en mí"

Una verdadera transformación KAIZEN™ Lean proporciona beneficios ... a corto y largo plazo. Sin embargo, nunca debe haber responsabilidad para que esto ocurra. Diseñar e implementar un flujo de valor futuro y los eventos KAIZEN™ asociados siempre deben proporcionar un retorno a corto plazo y un retorno a largo plazo. Debería más que justificar el dinero que se gasta en un consultor y/o todos los esfuerzos de los trabajadores. Esto es parte de lo que llamamos KAIZEN™ de Proyectos.

2) Certificación y formación reciente de expertos internos en Lean 

El hecho de que alguien esté "certificado" no significa que está necesariamente calificado para liderar una transformación Lean. La verdadera transformación de los resultados y la cultura de una empresa requiere una gran experiencia y conocimiento. Siempre debe haber una recuperación de la inversión, en términos de mayor moral y motivación de los trabajadores, mayor productividad, satisfacción del cliente y calidad. La reducción de costos son la guinda de la torta, pero nunca forman parte del enfoque inicial. Certificar a los expertos en metodología Lean, por sí solo, no proporciona estas calificaciones. Necesitan asistencia de expertos internos o externos, así como una oficina de soporte interno.

Además, una verdadera transformación Lean involucra a todos, literalmente, no solo a los expertos en Lean. Todos participan en la resolución de problemas y la mejora continua.

3) Eventos KAIZEN™ Mensuales 

Pasar de un evento KAIZEN™ a otro evento KAIZEN™ nunca transformará una empresa si los eventos son lo único que sucede. Proporcionan grandes beneficios a corto plazo y algunos de ellos serán sostenidos, pero sin el desarrollo de una cultura Lean y líderes Lean (coach), muchos no lo harán. A esto lo llamamos KAIZEN™ Diario y KAIZEN™ de Líderes.

4) 5S Enloquecido

5S es una gran herramienta y una excelente manera de demostrar si una empresa tiene o no la fortaleza y la resistencia para mantener sus ganancias... cuando realmente se sustenta en el tiempo. Hay verdaderas ganancias financieras, pero son difíciles de probar, documentar y cuantificar, lo que hace que algunos se pregunten por qué alguna vez comenzaron un viaje Lean. Las 5S a menudo implican la suboptimización de un área o proceso. Mejorará esa área o proceso específico, pero probablemente no mejorará el proceso global de principio a fin. Lo que falta es lo que llamamos Proyecto KAIZEN™.

5) Hecho con la Estructura Organizacional Actual

La mayoría de las estructuras organizacionales tienen tres problemas principales:

a) La organización está demasiado centrada en el departamento y no en el proceso (flujo de valor)

Si la línea principal de informes depende de un gerente de departamento y no de alguien que posee todo el proceso de extremo a extremo, su empresa está demasiado centrada en el departamento. Los departamentos eliminan el flujo continuo del proceso y el análisis de causa raíz y promueven el desperdicio. Como dijo W. Edwards Deming, debemos "derribar las barreras entre los departamentos".

b) La proporción de miembros del equipo con respecto a los líderes está fuera de lugar.

En cualquier lugar, desde una proporción de 6:1 - 8:1 de miembros del equipo a líderes de equipo es lo más apropiado. Si la proporción es más alta, es posible que el líder del equipo no pueda hacer lo que él o ella tiene la intención de hacer en una cultura KAIZEN™. Esto es parte de lo que llamamos KAIZEN™ Diario.

c) Los líderes de equipo no saben cómo ser líderes de equipo

Los líderes que nunca han recibido capacitación ni han alcanzado las expectativas correctas, recurren a lo que se sienten cómodos haciendo: operar. 

Aprender a usar la gestión visual, liderar reuniones de grupo, cómo hacer una caminata Gemba adecuada (Gemba walk) y realizar un trabajo estándar de líder proporcionará el conocimiento y las herramientas de cómo ser líderes de equipo. Todo esto es parte de KAIZEN™ Diario y KAIZEN™ de Líderes.

6) Basado en Herramientas como 5S, TPM, Cambios rápidos

Las herramientas solo te llevarán hasta cierto punto. Se harán mejoras a corto plazo. Algunos serán sustentables y muchas no lo serán. Además, luego de que se utiliza la herramienta KAIZEN™ Lean en el proyecto, ya no existe un espíritu de mejora continua: todos los días, todos mejoran, en todos los lugares. La aplicación de herramientas no hace nada para cambiar comportamientos y cambiar la cultura. Sin cambio cultural, no hay transformación Lean. A esto lo llamamos principalmente KAIZEN™ Diario.

7) Basada en Producción y Manufactura

Esta es la idea más tonta: que la Transformación Lean solo se aplica a la producción. Todo lo que hacemos en la vida gira en torno a procesos, en todos los aspectos de nuestras carreras y vidas personales. El desperdicio vive en todas partes.

Mi regla de oro es esta: ¡cuanto menos tiempo pase alguien mirando realmente un proceso, más desperdicio (muda) habrá! Dicho esto, ¿cuándo fue la última vez que realmente viste y analizaste todo el proceso de contabilidad, el proceso de diseño, el proceso de ingreso de solicitud de pedidos, el proceso de compra o el proceso de lavandería o de lavar los platos? ¡Estos son los que tienen más desperdicio y potenciales oportunidades de mejora! Esto debería ser parte del KAIZEN™ de Proyectos.

8) Buscar desperdicios en las caminatas de Gemba (Gemba Walk)

La búsqueda e identificación de desperdicios en una empresa ya transformada debe ser constante, no solo durante las caminatas de Gemba. La búsqueda y la identificación de los desperdicios debe realizarse por todas las personas, no solo por aquellos específicamente asignados para hacerlo. Cuando ocurren ambas condiciones, una transformación Lean ha comenzado. Esto es parte de lo que llamamos KAIZEN™ de Líderes.

9) Implementación en tierra

Una transformación Lean tiene que ser conducida y dirigida desde arriba. Un atributo clave de cualquier Líder y Coach Lean es "hacer lo que dijo", "practicar lo que predicas" y mi favorito, "predicar con el ejemplo". Si un líder realiza su trabajo estándar de mejorar el proceso y asegurarse de que el proceso se realice como se diseñó (realizar auditorías), entonces aquellos que informan a él/ella harán lo mismo. Llamamos a esto KAIZEN™ de Líderes.

10) Solo Coaching

El coaching, en su forma más pura, realmente no es practicado por muchas líderes. Cuando es así, es extremadamente beneficioso para transformar la cultura de una empresa. Sin embargo, el coaching por sí solo no es suficiente. Una transformación se trata de actuar y experimentar. Los líderes y Coach Lean deben participar en los eventos KAIZEN™ para liderar con el ejemplo. El entrenamiento es excelente, pero no es suficiente. Esto es a lo que nos referimos como KAIZEN™ de Proyecto.

Se requiere un enfoque holístico para una verdadera transformación Lean en todos los aspectos: ¡Se requieren KAIZEN™ Diario, KAIZEN™ de Proyectos y KAIZEN™ de Líderes!