¿Deben las Actividades KAIZEN™ proporcionar un ROI?

¿Deben las Actividades KAIZEN™ proporcionar un ROI?

El fallecido, el gran Dr. W. Edwards Deming dijo una vez:

"Debe saber que antes de comenzar las mejoras en el proceso y la calidad, podrá cuantificar una parte trivial de la ganancia".

Dr. Deming, un hombre tan respetado como siempre en los campos de calidad y Mejora Continua, especialmente por el fundador y ex presidente de Toyota Motor Corporation, Dr. Shoichiro Toyoda, quien dijo una vez:

“Todos los días pienso en lo que él significó para nosotros. Deming es el núcleo de nuestra gestión ".

Básicamente, Deming decía: "adelante, calcule un ROI para sus proyectos de Mejora Continua y para los proyectos de su cliente, pero no importará demasiado porque será muy subestimado y esto debe realizarse igual". El Dr. Toyoda apoyó esto cuando dijo que Deming y sus creencias son el núcleo de la gestión de Toyota ... No un análisis de ROI.

Cuando un equipo de proyecto de KAIZEN™, ya sea trabajando solo como parte de una transformación Lean de toda la organización o como parte de un esfuerzo de consultoría y asesoría externa, desea justificar la existencia de un esfuerzo de Mejora Continua, se hace absolutamente necesario abordar el tema del dinero y el retorno de la inversión de la empresa. La empresa, y cualquier empresa de consultoría asociada, debe realizar su debida diligencia al intentar cuantificar y monetizar los esfuerzos que se realizarán; de lo contrario, los esfuerzos internos y el tiempo, los honorarios de consultoría y/u otras inversiones de capital internas no se justificarán y puede que no se le permita continuar con el proyecto.

El esfuerzo para cuantificar y monetizar la recuperación de la inversión debe completarse, como mínimo, para proporcionar una base para la discusión, sin importar cuán precisas sean las estimaciones de rendimiento. Estas estimaciones se basan en suposiciones de que, si se hacen ciertas mejoras habrá una cierta ganancia cuantificable y que no tendrá consecuencias no deseadas. El debate sobre las estimaciones y las suposiciones hechas es un esfuerzo saludable, ya que proporciona una muy buena verificación de la realidad que debe garantizar decisiones sólidas. Lo peor que podría pasar es no intentar cuantificar los beneficios monetarios en absoluto. Al no intentar monetizar los beneficios, uno está, en esencia, haciendo una estimación supuesta de $ 0 de retorno ya que el tema del ROI nunca se aborda. Este es el peor peligro. Preferiría ver a alguien hacer suposiciones descabelladas y estimaciones de recuperación de la inversión, que luego se debatirían, que no hacer suposiciones y estimaciones de recuperación de la inversión.

Pero ¿cómo y qué podemos cuantificar monetariamente? A través de herramientas como Value Stream Mapping (VSM) y el uso de herramientas más detalladas, como gráficos de Yamazumi y técnicas de prueba de errores, podemos cuantificar y monetizar la recuperación de la inversión para:

1) Ganancias de productividad;

2) Reducción de OT;

Además, también podemos cuantificar y monetizar la recuperación de la inversión con:

1) Ganancias obtenidas a través de mayores ventas debido a menores tiempos de entrega (Lead Time) y mayor capacidad;

2) Menos inventario (Stock);

3) Menores Costos de calidad (retrabajo, rechazo, devoluciones, chatarra);

4) Pagos recibidos más rápido.

Sumando todos estos ahorros y ganancias, estaríamos como aludió Deming, capturando una parte trivial de la ganancia general. El Dr. Deming, además declaró...

"En realidad, las cifras más importantes que uno necesita para la gestión son desconocidas, pero una gestión exitosa debe tenerlas en cuenta".

Pero ¿cuáles de estas figuras desconocidas a las que Deming hacía referencia son más importantes para alcanzar una transformación Lean completa?

A modo de ejemplo, si alguien le pidiera que justificara el retorno de la implementación del trabajo estándar de Líderes, le resultaría difícil hacerlo. No es fácilmente cuantificable y es realmente desconocido, pero intuitivamente sabemos que es lo correcto. Un contador de frijoles argumentaría que no hay retorno, sin embargo, el sabio CEO con su habilidad de liderazgo superior sabrían que este no es el caso. El Dr. Deming también dijo:

"Pero el que dirija su compañía solo con cifras y números visibles no tendrá ni tiempo ni compañía".

Un liderazgo Lean senior e inteligente se da cuenta de que muchas herramientas y procesos KAIZEN™ proporcionan beneficios financieros invisibles y, aunque son invisibles, son reales. Saber esto con un enfoque combinado en todo lo relacionado con el proceso es la clave del éxito.

Además del trabajo estándar de Líderes, algunas de las otras herramientas y procesos de KAIZEN™ que proporcionan beneficios financieros reales, pero invisibles, que de hecho pueden ser más valiosos que los que son cuantificables, incluyen:

Caminatas gemba (gemba Walk), bien realizadas para crecer como líderes a través del coaching;

Reuniones diarias;

Gestión visual;

5S;

Implementación estratégica de Hoshin Kanri;

KANBAN;

KAIZENES rápidos y fáciles;

  Por nombrar sólo algunas…

El ROI es importante y necesario para justificar los esfuerzos realizados y proporcionar un medio para medir el éxito. Sin embargo, un análisis de retorno de la inversión, por sí solo, no es suficiente, porque algunos de los esfuerzos más importantes que brindan sostenibilidad a largo plazo y mejora continua podrían ser rechazados debido a la incapacidad de calcular un retorno de la inversión. Debemos dar crédito considerable a las figuras desconocidas. Los sabios ejecutivos lo saben.

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