Sobre producción vs Ciclos Rápidos de Mejora

Sobre producción vs Ciclos Rápidos de Mejora

Pequeños cambios aplicados continuamente se convierten en grandes cambios muy rápidamente

Hace un par de semanas realicé la siguiente pregunta: "¿Está produciendo mejoras en exceso?" y comparé un típico bombardeo de mejoras con una gran máquina que produce en grandes lotes.

Me gustaría profundizar un poco más en algunas de las paradojas e implicaciones del flujo 1: 1 de cualquier cosa, incluidas las mejoras.

¿Qué es realmente la sobre producción?

En el contexto clásico de los siete desperdicios, la sobre producción es hacer algo más rápido y antes de lo que el cliente lo necesita. En términos prácticos, esto significa que el tiempo de ciclo del proceso de producción es más rápido que el tiempo de ciclo del proceso de consumo, y el proceso de producción sigue produciendo después de que se haya acumulado una cola de producción por encima de un "punto de parada" predeterminado.

Si los tiempos de ciclo coinciden, a medida que el proceso aguas arriba completa un elemento, el proceso aguas abajo lo consume.

Si el proceso aguas arriba tiene un ciclo más rápido, entonces debe haber una acumulación de trabajo en proceso (WIP) en el medio, y esa acumulación debe ser tratada. Además, esos elementos acumulados aún no se verifican si son aptos o no para el proceso siguiente.

La forma en que esto se aplica a mi metáfora de la "gran máquina de mejora" es que estamos generando "ideas de mejora" más rápido de lo que podemos probar e incorporarlas al proceso.

Pequeños cambios no significan cambios lentos

No importa que tan buena sea su solución o idea, es solo un ejercicio académico hasta que esta mejora sea interiorizada como una norma de la organización. El límite de la tasa de mejora se establece por la rapidez con que las personas pueden absorber los cambios en su rutina diaria y habitual.

Implementar y probar pequeños cambios uno por uno es generalmente más rápido que intentar hacer un gran cambio de una vez. Cuando hacemos un gran cambio, generalmente son muchos pequeños cambios.

He escuchado: "No tenemos tiempo para experimentar", pero cuando pregunto qué sucede realmente si se hace un gran cambio, lo que escucho casi siempre es "Tuvimos que pasar un tiempo considerable para que las cosas funcionen". ¿Por qué? Porque no importa qué tan bien se haya pensado el gran cambio, una vez que lo estás intentando, los verdaderos problemas surgirán.

Punto clave No. 1. No pierda el tiempo tratando de desarrollar soluciones en papel para cada problema que pueda imaginar. En cambio, "hágalo real" con suficientes procesos nuevos para comenzar a revelar los problemas reales lo más rápido posible.

En otras palabras, cuanto antes comience a aprender activamente frente a intentar diseñar la perfección, más rápido obtendrá algo que funcione.

Lento es suave (smooth), suave es rápido

Su otro objetivo aquí es desarrollar la habilidad dentro de la organización para probar e interiorizar los cambios rápidamente, como una cuestión de rutina. Esto llevará tiempo.

Cuando vemos que una organización de alto rendimiento realiza cambios rápidos y grandes, lo que generalmente vemos es hacer pequeños cambios aún más rápidamente. La compañía ha aprendido cómo hacer esto a través de la práctica a lo largo del tiempo. No es razonable esperar que una organización sepa de inmediato cómo hacerlo.

Punto clave No. 2. Si los gerentes o agentes de cambio (consultores internos o externos, por ejemplo) le están diciendo a las personas exactamente qué hacer, este aprendizaje no se está realizando.

Es fundamental que los trabajadores desarrollen esta habilidad de aprendizaje, y solo lo harán si pueden practicar. Aprender algo nuevo siempre implica hacerlo lento y mal al principio. El enfoque principal de los consultores y asesores internos o externos debe ser desarrollar esta competencia básica. El enfoque secundario es poner los cambios en su lugar. Es la única forma que realmente se fortalece la capacidad de la organización.

Lo mismo ocurre para un gerente de operaciones que se transforma en “Lean”, pero trata de dirigir a las personas para implementar el flujo perfecto. Funcionará bastante bien por un tiempo, pero piense en cómo usted (el gerente de operaciones) aprendió esto: es probable que lo haya aprendido cometiendo errores y resolviendo cosas. Si no le da a su gente la oportunidad de aprender por sí mismos, limita la organización de dos maneras:

Nunca serán mejores que tú.

Esperarán a hacer lo que se les dice porque eso es lo que les está enseñando a hacer.

Piensa en lo que quieres que tu gente sea capaz de hacer sin tu ayuda y asegúrate de darles una dirección que los obligue a practicar y hacer esas cosas. Es probable que sea diferente a decirles e indicarles cómo debería ser su diseño.

Mejora tu tiempo de ciclo (Lead Time) para el cambio

Volviendo a la metáfora original, si desea que los cambios rápidos duren, debe trabajar para acelerar el Lead Time de la organización para probar ideas de mejora. Parte de esto implicará en hacer de esa actividad una parte inherente del trabajo diario, no una excepción especial del día a día.

Parte de eso será prestar atención a cómo las personas están trabajando para poner a prueba sus ideas.

Improvement kata y coaching kata son una forma de aprender a estructurar este trabajo para poder desarrollar el aprendizaje. Como cualquier curva exponencial, el progreso parece dolorosamente lento al principio. No dejes que eso te engañe. Se paciente; haga esto bien y la organización se lanzará a si misma más allá de dónde estaría con un enfoque lineal.

Pequeños cambios aplicados suave y continuamente se convierten en grandes cambios muy rápidamente.

Este artículo apareció por primera vez en línea el 9 de mayo de 2018, en Quality Digest, un socio en línea de Kaizen Institute.

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