Lo que un Cliente Nunca debe Escuchar

Lo que un Cliente Nunca debe Escuchar

Cómo cambiar la cultura de un empleado hacia los problemas del cliente

"No hay nada que podamos hacer al respecto".

En una situación de servicio al cliente, esas palabras son equivalentes a "Lárguese" (o peor).

Esto es lo que los gerentes de servicio al cliente, desde el cuidado de la salud, telecomunicaciones, los servicios públicos hasta los gimnasios, deberían haberse tatuado en el interior de sus párpados: Debido a que los empleados se sienten impotentes para lidiar y solucionar los problemas de los clientes, por lo tanto tienen la peor y más frustrante respuesta que un cliente puede escuche: “Bueno, lo siento, pero no hay nada que podamos hacer al respecto. Está fuera de nuestras manos ".

¿De dónde sacan esa actitud? ¿De dónde obtuvieron la capacitación o enseñanza que crea una respuesta así por parte de los empleados? De ustedes, los gerentes. Los que, como W. Edwards Deming expresó, "Están a cargo del 94 por ciento de todos los problemas porque ¡ese es el porcentaje de los problemas causados por el sistema que ustedes idiotas crearon!"

Estaba entre una audiencia de 400 personas que aullaron de risa ante el comentario de Deming, pero incluso mientras nos reíamos, cada uno de nosotros instintivamente sabía que decía la verdad. Incluso los escépticos en la audiencia, que todavía dudaban de la teoría de "causa especial versus causa común", nunca discutieron sobre la verdad fundamental de la premisa de Deming, aunque discutieron sobre los números: "¡94 por ciento a 6 por ciento es simplemente absurdo! No puede ser tan desigual. Tal vez más como 70 – 30 por ciento ".

¿De Verdad? ¿A quién le importa? ¿Qué diferencia haría un ajuste en esos porcentajes? La gerencia tiene la gran habilidad para realizar cambios en el sistema y afectar la experiencia del cliente. Los argumentos sobre los porcentajes equivalen a un argumento sobre los errores de redondeo.

Los trabajadores ven los sistemas y procesos que sus gerentes han establecido, reconocen todos los defectos en el proceso y luego se les dice que simplemente hagan su trabajo. También ven a sus líderes hablando despectivamente sobre los clientes, con comentarios sarcásticos como: "Uno pensaría que al menos podrían molestarse en leer las instrucciones antes de llamarnos" y "¿Es realmente tan difícil para los clientes averiguar en qué parte del sitio web deberían estar? Aquí es donde se crea una cultura, donde los empleados aprenden a mirar a los clientes por su estupidez. Sí, algunos clientes son absolutamente estúpidos, groseros y problemáticos, pero esta pequeña minoría no debe dictar la formulación de políticas de servicio al cliente.

Gimnasio LA Fitness

Me encanta mi gimnasio LA Fitness en Mill Creek, Washington.

Pero con el crecimiento de Seattle, ha convertido el tráfico en una pesadilla. Ahora más conductores compiten por preciosos espacios de estacionamiento. Entonces, cuando llegué al estacionamiento de LA Fitness a las 5:45 p.m. el otro día, me encontré en compañía de una docena de otros conductores deambulando y buscando estacionamiento, desesperado por encontrar el primer espacio libre. Luego intenté estacionar al otro lado de la calle, pero me expulsaron en el momento en que el guardia vio mi bolso de gimnasio, ese lugar es solo para clientes del banco.

Al final me estacioné a tres cuadras y llegué tarde a clase.

"No hay nada que podamos hacer al respecto"

"¡Espero que hayas hecho un buen entrenamiento!" fue el entusiasta adiós cuando salía por la puerta después de clase. Me di la vuelta y pregunté por la escasez de estacionamiento.

La respuesta de la recepcionista fue una cuestión de hecho: "No, es lo que es. Está lleno de gente a esta hora del día, y a veces puede ser difícil encontrar un lugar para estacionar ".

“Me llevó 25 minutos. ¿Ustedes tienen algún consejo sobre el mejor lugar para estacionar?

En ese momento, supe hasta qué punto LA Fitness estaba dispuesta a llegar al respecto: "No hay nada que podamos hacer al respecto", sostuvo la recepcionista.

Ahora, siendo el tipo de persona a la que le gustan las soluciones creativas y muchas opciones, dije: “Oh, sí, la hay. Siempre la hay”.

Claramente molesta porque tenía una opinión sobre cómo ella y su empleador deberían hacer su trabajo, ella respondió: "Si hubiera algo que pudiéramos hacer, lo hubiéramos hecho".

En este punto, sabía que estaba sonando un poco desagradable, pero como profesional de calidad, sentí que era mi deber estar en desacuerdo. "Puedo enumerar cinco o seis en este momento", le dije. Seguí adelante, sin esperar una respuesta. Aquí están mis sugerencias, prácticamente palabra por palabra:

  1. Podría tener un letrero en la entrada del estacionamiento que diga "El lugar está lleno" para que no perdamos el tiempo conduciendo de un lado a otro. Al principio, esto podría ser manual, colocando a un empleado en la entrada del estacionamiento entre las 5 y las 6 p.m. para cambiar el letrero a medida que la gente se va y quedan espacios de estacionamiento disponibles. Ahora mismo los veo a tres de ustedes detrás de la recepción, todos saludando a los clientes. ¿Podría alguno de ustedes manejar el estacionamiento por una hora? Más tarde, podría instalar un sistema electrónico, y apuesto a que costaría menos de $ 2,000. Un pequeño monto a pagar por un centenar de clientes que circulan durante este período de tiempo.
  2. Podrías contactar al banco al otro lado de la calle y ver si estarían dispuestos a cambiar su letrero a "No hay estacionamiento de LA Fitness" en lugar del letrero poco claro que hay actualmente, lo que me ayudó a perder varios minutos de mi tiempo hoy.
  3. Podría proporcionar un mapa de áreas de estacionamiento desbordantes donde los clientes puedan estacionar y publicarlo en la pared o hacer folletos. No encontré restricciones para estacionar al norte de aquí en el área residencial de condominios. Nunca consideré estacionar allí hasta hoy, cuando me quedé sin opciones.
  4. Puede preguntar a los clientes mientras caminan cuánto tiempo les llevó encontrar un lugar para estacionar, y después de un mes de recopilación de datos, tendrían una idea bastante clara de en qué horario les llevó más tiempo. Publique una señal o haga un folleto sobre esta noticia. Envíame un correo electrónico. Publícalo en tu sitio web. Los clientes pueden usar esta información para decidir venir un poco más temprano o más tarde, o al menos agregar más tiempo para estacionar.
  5. Podrías ajustar el tiempo de clases, tal vez solo por 10, 20 o 30 minutos.
  6. Si los clientes llegan en Uber al gimnasio durante las horas de mucha gente y muestran su viaje en sus teléfonos, podrían obtener un batido de vitaminas gratis.
  7. ¿Qué tal un valet para esa hora?

Esos son solo algunos de un cliente humilde. Imagínese lo que un equipo de gerentes y empleados iluminados podría llegar en una hora: ¿20 o 30? Combínalos, transfórmalos, afínalos.

Cómo cambiar las actitudes de los empleados

Le gustaría que los empleados respondan a estas quejas de los clientes con: "Ahora definitivamente es un problema, y sé que nuestros gerentes querrían saber sobre esto y tratar de resolverlo". Para fomentar ese tipo de comportamiento, y para que los clientes sepan que es sincero, solo se requieren unos pocos cambios en su enfoque.

Camino Equivocado

Camino correcto

La gerencia le dice a los empleados que sus opiniones son valoradas y que quieren escuchar sus ideas para mejorar.

La gerencia les dice a los empleados que su trabajo requiere que presenten ideas para mejoras el servicio al cliente, al menos una por mes.

La gerencia le dice a los empleados que escriban el nombre del cliente y lo pasen a la gerencia para su seguimiento.

Escanee la ID de la etiqueta de clave del cliente, su perfil aparece en la pantalla y el empleado marca la casilla que pide que un gerente lo llame. (Sus webmasters le dirán que este es un trabajo simple)

A los gerentes se les dice que deberían buscar oportunidades para mejorar el servicio al cliente.

Los gerentes deben llamar a tres clientes por semana y preguntar cómo se podría mejorar el servicio. Esto se convierte en una línea de pedido en su evaluación del desempeño.

A los gerentes se les dice que deberían estar trabajando en proyectos para mejorar el servicio al cliente.

Los gerentes deben mostrar una mejora implementada al servicio al cliente cada trimestre. Esto se convierte en una línea de pedido en su evaluación del desempeño.

Cuando se implementa algo nuevo que mejora el servicio, se comunica a todos.

Cuando se implementa algo nuevo que mejora el servicio, el origen de la idea se remonta a los empleados que originalmente encontraron el problema y lo enviaron a la gerencia. Los empleados reciben reconocimiento público.

Los empleados tienen la tarjeta de presentación del gerente y se la dan a un cliente que se queja.

Los empleados reparten la tarjeta de presentación del gerente con una mejora: las palabras impresas “Quiero que nuestros clientes me llamen. Necesitamos saber acerca de sus problemas”. Los empleados señalan esta frase muy importante: ¡una invitación a llamar y quejarse!

Los gerentes senior le dicen a los gerentes junior que pasar tiempo con los clientes es una parte importante de su trabajo.

Los gerentes senior se juntan con los clientes y todos lo ven. En el caso de LA Fitness, los tendría en la recepción interactuando con los clientes, yendo y viniendo, usando una insignia notoria que diga "Equipo de alta gerencia".

 

Empoderamiento de los empleados

El empoderamiento significa tomar parte de su poder de gestión y decisión para dárselo a sus empleados. Desde Ritz-Carlton hasta Nordstrom, y compañías mucho menos informadas, a los empleados se les da no solo el derecho, sino también la responsabilidad, de tomar decisiones sobre el terreno para resolver el problema o las fallas del servicio al cliente.

Aquí hay un ejemplo. Estaba en un Hyatt, y debido a que la camioneta del aeropuerto se descompuso, en cuestión de segundos la recepcionista convocó a tres taxis para trasladar a los huéspedes al aeropuerto sin cargo. Muy impresionante. Le pregunté si este era un "procedimiento operativo estándar", y ella dijo: "No, pensé que era lo correcto y sabía que mi jefe lo habría aprobado. Y si no lo hacía, diría: Hiciste lo que creías necesario para tu misión, hacer que nuestros invitados se sientan cómodos".

El cuatro por ciento de los clientes que fueron "perjudicados" por una empresa se quejan. El otro 96 por ciento le dice a 9 o 10 personas en una semana acerca de su mal trato.

John Goodman, estudio TARP

Este artículo apareció por primera vez en línea el 9 de mayo de 2018, en Quality Digest, un socio en línea de Kaizen Institute.

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