La Clave del Liderazgo Lean es la Consistencia

La Clave del Liderazgo Lean es la Consistencia

Algunas preguntas para alentar la mejora Lean

La idea de hacer las pequeñas cosas de manera consistente a lo largo del tiempo es una idea poderosa que a menudo pasamos por alto en nuestra prisa por mostrar un resultado espectacular esta semana. No obtenemos resultados de la gran acción que estamos tomando hoy. Obtenemos resultados cuando el negocio está haciendo bien las pequeñas cosas la mayor parte del tiempo.

En el siguiente video, el autor y orador Simon Sinek explica de manera articulada por qué las cosas que más importan no son medibles, ni pueden crearse a corto plazo. Mire el video, luego me gustaría extender su proceso de pensamiento y reflexión hacia la mejora continua.

Extendamos la línea de razonamiento a un nivel inferior

¿En qué momento podríamos decir que vivimos una mejora continua todos los días? ¿Cómo puedes medir eso? Al igual que sus analogías en el video, no hay una respuesta a esa pregunta. No puedes medirlo. La idea de poner "cambio cultural" en un plan de proyecto no tiene más sentido que un plan de proyecto para "enamorarse". Empiezas a hacer las cosas correctas, y las sigues haciendo, y en algún momento te das cuenta de que las conversaciones son entre las personas correctas sobre las cosas correctas.

Las decisiones provocan resultados

Los resultados que estamos obteniendo hoy, el éxito de nuestra organización ante cualquier medida que elija, el clima, la cultura organizacional, la iniciativa que las personas muestran colectivamente, la calidad de los resultados de nuestra propia vida. Todos son los resultados acumulados de las decisiones que hemos tomado consistentemente.

Si queremos resultados diferentes, entonces tenemos que trabajar para cambiar lo que hacemos constantemente. Esto llevará tiempo. Sinek señala que hay espacio para excepciones o cometer errores siempre que los reconozcamos, nos recuperemos, reflexionemos y sigamos haciendo el esfuerzo.

Un poco todos los días

Si esto es un cambio en su comportamiento, entonces este esfuerzo requiere comparar las conversaciones, acciones y decisiones que realmente están ocurriendo con una línea de base. En una escala del 1 al 10, ¿hice mi mejor esfuerzo para ser coherente con estos valores hoy? Haga esa pregunta todos los días y escriba el número obtenido. ¿Y puedes utilizar los valores que estás trabajando? Tal vez sea bueno anotarlos en un lenguaje que permita usarlos como una comparación de prueba.

Algunas preguntas que hacer

Lo que estoy a punto de hacer o decir es como:

¿Motiva o desmotiva a las personas a compartir la verdad (especialmente las malas noticias)?

¿Agrega o resta miedo al entorno o a la próxima conversación?

¿Fomenta o desalienta el intercambio de ideas?

¿Motiva o desmotiva a hacer una prueba o desafío a mis suposiciones?

¿Fomenta o desalienta la coordinación horizontal a través de límites funcionales?

¿Las personas esperan con ansias nuestra próxima conversación?

Complete sus propias preguntas aquí, pero ya tiene la idea: Sea explícito y haga preguntas de sí o no sobre el efecto esperado de las acciones que está a punto de tomar. Use las mismas preguntas para reflexionar sobre las acciones y conversaciones que tuvo hoy.

Clave para cambiar: Práctica, con corrección

Para cambiar los resultados que estamos obteniendo, tendremos que practicar nuevas formas de interactuar y relacionarnos con quienes nos rodean (y nuevas formas de interactuar con nuestra propia voz interior, pero eso se aplica a la psicoterapia). No es bueno reprendernos cuando cometemos errores. Eso solo induce estrés y miedo. "Evitar errores" es la forma más segura de no intentar nada y no aprender nada.

Aunque la palabra "Coach" se usa en exceso hasta el punto de ser un cliché sin sentido hoy (al igual que la palabra "Lean"), hacer que alguien haga preguntas de reflexión difíciles es mucho más útil que tratar de hacer esto como una conversación interna en su propio cabeza. Desafortunadamente, muchos lugares de trabajo no brindan este tipo de apoyo y estímulo. Si eso describe el tuyo, entonces te animo a que reclutes a un amigo o alguien de confianza o que contrates a alguien que no esté involucrado en tus "asuntos" todos los días. Eso los hace más propensos a desafiar tus excusas y la historia básica que te cuentas para justificar lo que haces.

Autoridad vs. Liderazgo

Tener autoridad formal ciertamente ayuda a hacer las cosas, pero no es lo mismo que el liderazgo. Tampoco se requiere autoridad formal para exhibir liderazgo. Se espera que muchos de ustedes (mis lectores) ejerzan influencia sin tener autoridad formal. Y entiendo completamente la frustración que puede venir con esto: estando ahí, se consigue.

¿Que funciona? No lo sé. Nadie lo sabe. No existe una fórmula o receta para una influencia efectiva. Por el contrario, se trabaja de manera constante en formas que crean redes de confianza y responsabilidad mutua entre las personas en los niveles de trabajo.

Llegar allí requiere "comprender la condición actual" de la dinámica de la organización, desarrollar una historia interpretativa (o varias historias), luego realizar experimentos mientras se busca aprender qué funciona para influir en esas dinámicas. Esto es lo que Ron Heifetz y Martin Minsky llaman "Liderazgo adaptativo". (El modelo Kata de Toyota se adapta muy fácilmente, por cierto).

El cuestionamiento "hice mi mejor esfuerzo ..." es de Triggers por Marshal Goldsmith y Mike Reiter (Crown Business, 2015).

Publicado por primera vez el 25 de enero de 2019 en el blog The Lean Thinker. Publicado el 17 de octubre de 2019 en Quality Digest, un socio en línea de Kaizen Institute.

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