Estrategia Lean Six Sigma: 5 Fases para lograr la Excelencia en los Negocios

Estrategia Lean Six Sigma: 5 Fases para lograr la Excelencia en los Negocios

¿Qué es Six Sigma?

Si se busca la definición literal del término sin un contexto, no se logra captar la potencialidad de la metodología y, peor aún, genera la cantidad enorme de paradigmas que existen actualmente sobre ésta 

Por esta razón, es más fácil explicar que NO es Six Sigma:

Six Sigma NO es tener muchos conocimientos de Estadística.

Six Sigma NO es un programa de Mejora a Corto Plazo.

Six Sigma NO es un equipo de expertos resolviendo un problema frente al PC.

Six Sigma NO es 6 Desviaciones Estándar.

 

La Metodología Six Sigma se puede entender como una Estrategia de Gestión que busca, por medio de métodos cuantitativos, lograr mejores resultados financieros (como la reducción de costos) a través de la reducción de la variabilidad de los procesos, además de la satisfacción del cliente y consumidores.

 

¿Por qué empresas como Motorola, General Electric, Sony, NASA, Black & Decker, Boeing, Toshiba, entre otras, han utilizado Six Sigma como su Modelo de Gestión?

 

Motorola entre 1987 y 1994 redujo 200 veces su nivel de defectos. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares (%2 del costo total). Incrementó la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas. 

Los resultados de Motorola en los últimos 5 años utilizando la Estrategia Six Sigma son:

Incremento de productividad de un 10 a 15%% anual.

Reducción de Costos de No Calidad de un 84% anual. 

Eliminación de un 99,7% de los defectos en sus procesos en los últimos 5 años.

Ahorros en Costos de Producción sobre los 11 Billones de dólares. En los últimos 5 años.

Todo esto acompañado de un Crecimiento Anual del 17% en los últimos 5 años compuesto sobre Ganancias, Ingresos y Valor de sus acciones; bajo la misma premisa del inicio: “Sabemos que ser buenos en algo no alcanza, deleitar a nuestros clientes es una necesidad, porque si no lo hacemos, algún otro lo hará”.

 

Un poco de Historia…

El Lean Six Sigma fue creado por la fusión de los aspectos de Lean Manufacturing y Six Sigma, iniciativas de gestión de calidad por sí solas. Cada uno de estos ha evolucionado a su vez en una serie de iniciativas propias en diferentes industrias y empresas de todo el mundo. 

La Gestión Total de la Calidad ha evolucionado continuamente desde inicios de 1950, con un enfoque en la gestión de procesos, calidad al cliente y el uso de datos y procedimientos sistemáticos para la comprensión y la resolución de problemas.

Por su parte, Six Sigma creció en 1980, naciendo en Motorola y se extiende a compañías como General Electric y Boeing. Incorporó la gestión total de la calidad, así como el control estadístico de procesos (SPC) y fue ampliado a partir de un enfoque de fabricación para otras industrias, Manufactura y Servicios.

Lean se desarrolló a partir de los conceptos que conforman el Toyota Production System (TPS): eliminación de los 7 desperdicios de producción y un mayor flujo del proceso. Se estableció un enfoque en la definición de valor para los clientes y se utilizan para determinar el momento adecuado para el proceso y el flujo.

A finales de 1990, tanto AlliedSignal (Aeroespacial) y Maytag (Electrodomésticos) independientemente diseñaron programas que combinan aspectos de ambos Lean y Six Sigma. Cruzaron conocimientos y prácticas de operadores formados en las dos metodologías, crearon marcos de proyectos que combinan las dos técnicas. Mientras que algunas compañías tienen equipos de Lean y Six Sigma y asignan proyectos a cada uno, están creando consenso en que la mejor metodología consiste en combinar aspectos de ambos.

Las 5 fases de la Excelencia en la Mejora de Procesos 

Six Sigma se basa en la aplicación metodológica y exhaustiva de 5 pasos bajo el acrónimo DMAIC: Define: identificar oportunidades de mejora; Measure: medir el estado actual del proceso; Analyze: identificar causas de variación/ defectos; Improve: desarrollar e implementar soluciones; Control: instalar controles para evitar futuros defectos. 

Estos 5 Pasos son aplicados con herramientas estadísticas y cualitativas bajo el sistema y ordenamiento lógico en base al modelo que ha adaptado Kaizen Institute Chile:

Donde cada Pilar cuenta con Herramientas aplicadas de manera ordenada y priorizadas con el objetivo de hacer más eficiente el trabajo de Mejora, optimizando la utilización de los recursos y maximizando el resultado bajo el Paradigma de Mejora “y=f(x_i)”, donde “y" es el KPI crítico a Mejorar según la Voz del Cliente (VOC) y la Voz del Negocio y Accionistas (VOB) y “x_i " representa a las potenciales variables que impactan en los Procesos. Buscando como Objetivo la Reducción de la Variabilidad sustentable en los procesos, que aseguren un Nivel de Desempeño del Proceso mejor a 3,4 Defectos por cada Millón de oportunidades, o bien, lograr un Proceso “6 Sigma” (6σ).

Six Sigma aplicado a Minería 

Al igual que Lean, Six Sigma ha sido sujeto de paradigmas al momento aplicarlos en la industria: “Eso acá no resultará, porque no estamos en Motorola, no fabricamos productos electrónicos”, paradigmas que con el paso de los años han sido eliminados de manera natural mediante los resultados obtenidos en diversas industrias: Honeywell: servicios de ingeniería, DuPont: química, Johnson Controls: equipos de seguridad, Mount Carmel: servicios de salud. Todas con ROI > 2000% de la inversión en Consultoría y/o Entrenamiento y Desarrollo de Equipos internos. 

La Industria Minera no es la excepción en América y el mundo. El contexto económico actual de baja en los precios de los minerales es muy complicado para las empresas mineras. La mejora en la calidad de los productos y la reducción de costos han pasado en los últimos años a convertirse en un punto clave donde se juega la propia supervivencia de muchas empresas. Parece claro que hay que mejorar,  y es en Lean Six Sigma donde diversas empresas han encontrado el camino.

Empresas Mineras en Perú, Norte América y Sudáfrica, han aplicado la Metodología orientado a la Reducción de Costos Operativos y el Incremento de la Producción; particularmente la optimización del costo de sustentación en labores de desarrollo; reducción del costo de transporte de mineral y desmonte en mina, e incremento de producción en la parte alta de la mina han sido tendencias de aplicación de la herramienta para obtener resultados disruptivos y sustentables. 

Los proyectos implican como tendencia una participación intensiva de personas de todas las áreas, desde Gerencias de área hasta los operadores en faena, con el objetivo de visualizar todas las potenciales variables que afectan el proceso. “Es crucial para el éxito de la metodología, ser bastante exigentes en la obtención de ideas para el análisis Cualitativo”. Posterior a este análisis cualitativo, se reúnen grupos de especialistas (Ingenieros Six Sigma Green y Black Belts) quienes lideran la ejecución del análisis Cuantitativo de las Variables que impactan en los Principales KPIs a Mejorar.

Se han visualizado Mejoras que han representado un ahorro en costos de operación del orden de un 10% a 15%, además de Beneficios Cualitativos, tales como: reducción de accidentes e incidentes, motivación del trabajo en Equipo y Empatía entre los participantes de los Círculos de Calidad, asegurar el foco de las personas en la Calidad de los Procesos.

Particularmente en Chile, hace ya 2 años, Kaizen Institute comenzó un programa con BHP Billiton, en su División Minera Escondida, para enriquecer el trabajo del Equipo Especializado de Análisis y Mejoramiento de Procesos.

Actualmente, ya se han Certificado más de 40 Green Belts en áreas de Mantención, Operación en Mina y Planta, y están finalizando su Certificación 12 Black Belts, soportando los buenos resultados de la compañía en Costos, Productividad y cambios importantes de Paradigmas en post de una nueva cultura de Trabajo, Optimización de Procesos, Mejoramiento Continuo y Rentabilidad del Negocio.

Ad portas de la Certificación del primer grupo de Black Belts, los resultados esperados según las Cartas de Proyecto inicialmente planteadas y los numerosos proyectos de los Green Belts ya Certificados logra un ahorro estimado del 2% del Costo Operacional anual.

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