Supervivencia del más apto

Supervivencia del más apto

Contexto

La vida media de las empresas está en declive, y se espera que así sea en el futuro previsible. Muchas empresas se derrumban durante los períodos de crisis, pero de hecho la principal causa de tales colapsos resulta ser la incapacidad de una organización para superar su propia inercia, al ser rehén de los sistemas y procesos creados originalmente. ¿Qué tienen en común empresas como Porsche, Amazon y Danaher? Agilidad organizativa y una cultura de cambio como medio para mantenerse en la cima.

Problema

La naturaleza de los problemas que impiden que las organizaciones se adapten rápidamente al cambio varía en función del sector en el que operan. Sin embargo, hay cuatro inhibidores que son comunes en diferentes organizaciones, estos son Team Engagement, Operational Efficiency, Awareness of Customer Needs y Strategy Effectiveness.

 

 

1. Una organización es ágil en su transformación si sus equipos están motivados y si es capaz de medir y aprovechar su rendimiento y resiliencia. Indicadores como la productividad y la eficiencia son los más comunes, mientras que el ausentismo, la motivación y la participación tampoco deben pasarse por alto.

Las altas tasas de ausentismo indican que los procesos dentro de una organización pueden no garantizar el bienestar de sus empleados. Es un indicador importante de la salud mental de los empleados y demuestra la voluntad de los empleados de ponerse a trabajar con normalidad. En España, el ausentismo en 2018 alcanzó el 5,3%. En Francia, esta cifra fue del 5,1%. Las cifras europeas oscilan entre el 3% y el 6%. Por lo que se refiere a la supervisión del rendimiento, sólo el 8% de las empresas considera que sus sistemas de monitoreo de indicadores promueven eficazmente la creación de valor.

 

2. El segundo inhibidor de cambio organizativo es la eficiencia operativa, cuyo bajo valor puede bloquear el EBITDA, generar un ciclo de conversión de efectivo más largo y aprovechar CAPEX. Estos tres pilares afectan el flujo de caja, que es esencial para financiar el crecimiento de una empresa. Una baja eficiencia operativa es causada por una serie de factores, incluyendo bajos niveles de servicio, baja productividad de recursos y/o equipos, reelaboración debido a problemas de calidad o baja motivación del equipo entre los equipos.

 

3. Las empresas refuerzan su cartera de productos como una forma de aumentar la satisfacción del cliente y la cuota de mercado. Sin embargo, las estrategias de esta naturaleza no siempre se producen como resultado de la correcta comprensión de las necesidades reales de un cliente. Siguiendo esta estrategia, las empresas incorporan dos formas de complejidad: la proliferación de productos y el consiguiente aumento de los recursos y especificaciones requeridos. Procter & Gamble Co., después de darse cuenta de esto, redujo el número de referencias de uno de sus productos principales, Head & Shoulders, de 26 a 15, lo que contribuyó a un aumento del 10% en las ventas. La gestión de una cartera de productos tiene un impacto en la producción, la oferta y la demanda:

 

 

4. El 50% de las estrategias fallan debido a la ausencia de un proceso de despliegue de estrategia eficaz. La falta de una estructura que garantice la definición de objetivos para cada nivel organizativo dificulta el desarrollo de una cultura mediante la cual el análisis de indicadores y la planificación de contramedidas sea la norma. Los equipos no trabajan juntos o hacia el mismo objetivo común, lo que debilita los resultados obtenidos.

Soluciones

Los problemas presentados requieren una respuesta coordinada que deba movilizar a toda la organización hacia un objetivo compartido de cambiar para mejor y superar su inercia natural. Este enfoque debe seguir un proceso estructurado, trabajando en los siguientes aspectos:

 

1. Cultura inclusiva

• Acercar a la dirección media y superior a los equipos de planta, creando una mayor transparencia y empatía al escuchar sus dificultades y sugerencias de mejora.

• Supervisar el rendimiento del equipo a diario, de acuerdo con las prioridades de la organización.

 

2. Eficiencia operativa

• Mejorar la productividad reduciendo los costos y la necesidad de CAPEX.

• Optimizar los procesos de abastecimiento, producción y facturación, acortando el Ciclo de Conversión de Efectivo y, en consecuencia, la necesidad de Capital de Trabajo.

 

3. Voz del cliente (COV) en la cartera de productos

• Recopilación de COV y la definición de un proceso sistemático para su realización

• Desarrollar un modelo de desarrollo de productos que incluya:

        • Valor percibido por el cliente.

        • Costo de la complejidad en diferentes áreas funcionales.

        • Gestión del impacto cultural, interna y externamente.

 

4. Strat to Action

• Crear un proceso estructurado que permita el despliegue de la estrategia en todos los niveles de la organización.

• Capacitar a los equipos operativos para mejorar.

• Crear momentos decisivos en los procesos organizativos clave, que representan obstáculos para la implementación de la estrategia.

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