Componentes de la grandeza y el crecimiento sostenible

Componentes de la grandeza y el crecimiento sostenible

Durante una entrevista exclusiva con Masaaki Imai después de sus cumpleaños No. 90, resumió su aprendizaje de toda la vida sobre el comportamiento organizacional en tres conceptos. Perseguir, lograr y mantener la grandeza depende del compromiso de la alta dirección, el enfoque de toda la organización en el gemba (el lugar real de trabajo), y tomar en serio al cliente.

 

Alta Dirección

Masaaki Imai afirma categóricamente que un compromiso continuo de la alta dirección para desarrollar un sistema de excelencia a través de la aplicación de KAIZEN™ es el requisito principal para tener éxito. Como se describió en el artículo anterior, KAIZEN™ se trata de un enfoque holístico para generar una transformación en toda la organización y no se trata de mejoras a corto plazo desconectadas, desarticuladas e insostenibles. La simple sabiduría que se deriva de sus más de sesenta años de estudio del comportamiento organizacional es que la Mejora Continua es realmente la mejora de todos, en todas partes, todos los días en una organización. Implica que la mejora no se limita a los equipos de proyectos, el personal de primera línea, o incluso la gestión de primera línea. Para lograr una mejora sistémica de manera continua se requiere un compromiso a largo plazo, especialmente de los altos dirigentes. Este es probablemente el comportamiento faltante en la mayoría de las organizaciones a nivel mundial y el área donde se pueden identificar algunas de las mayores oportunidades de mejora.

Imai menciona además que un sentido de superioridad por parte de la dirección (en todos los niveles) es ajeno al enfoque de KAIZEN™. El énfasis excesivo en el logro del individuo en detrimento del grupo a menudo está alimentando este fuego de ineficiencia e ineficacia. Los líderes y gerentes deben ser líderes servidores. Ellos no son los "dioses" para ser adorados; los verdaderos "dioses" son las personas en el Gemba. Para algunos, esto requiere un gran cambio de paradigma.

Los líderes reclutados externamente, o incluso líderes transferidos o promovidos internamente, pueden ser un obstáculo para lograr la excelencia sin la orientación en el gemba.La dirección y los objetivos estratégicos a menudo cambian con un nuevo liderazgo que toma el control, lo que hace que los esfuerzos comprometidos y el trabajo duro de años anteriores sean nulos y sin efecto. La falta de continuidad, construyendo sobre los éxitos pasados ​​y aprendiendo de los fracasos, puede ser perjudicial para la salud a medio y largo plazo de una empresa.

Los líderes sin un conocimiento profundo del sistema pueden provocar cambios sistémicos sin comprender profundamente el impacto en las personas, los procesos, los productos y, en última instancia, el cliente. Como el enfoque KAIZEN™ enfatiza fuertemente el desarrollo de las personas, las empresas con mentalidad KAIZEN™ entrenan a sus líderes para tener una orientación en el gembaincondicional para permitir una cultura de mejora sostenible (El tercer blog de esta serie explorará los pensamientos de Imai sobre algunas de las causas fundamentales del dilema de liderazgo que prevalece en muchas organizaciones de todo el mundo).

Durante esta entrevista, Imai dijo que “se necesita un gran esfuerzo por parte de la gerencia para conocer realmente el gemba”. Es inicialmente un desafío, un sacrificio, ya que requiere un nuevo conjunto de comportamientos. Sin embargo, la metodología KAIZEN™ permite el desarrollo de estos hábitos críticos. Una vez que estos nuevos hábitos se han estandarizado, el KAIZEN™ se convierte en una segunda naturaleza.

 

Ir al gemba

El enfoque en el gemba es fundamental para las enseñanzas de Imai y el enfoque KAIZEN™ ™ para la excelencia organizacional. gembaes el lugar real, donde se realiza el trabajo de valor agregado para satisfacer al cliente. Es la primera línea o el frente de batalla donde los problemas persisten si no se ven y resuelven claramente. Esto requiere un liderazgo práctico de la alta dirección.

Las observaciones de Imai desde la década de 1950 sobre las diferencias clave entre la gestión tradicional occidental y el enfoque de gestión de KAIZEN™, es que los líderes de KAIZEN™ consideran "ir al gemba" como una parte fundamental de los procesos de gestión y el desarrollo de las personas. En demasiadas organizaciones se evita el frente de batalla, casi a toda costa, pero en última instancia a un costo enorme.

Los líderes tradicionales diseñan la estrategia y los objetivos en las salas de juntas y las oficinas, empujando los objetivos de rendimiento al gemba y esperan que la línea del frente logre estos objetivos. Desde la perspectiva de KAIZEN™, esto se considera una falta de respeto a las personas. En lugar de un estilo de gestión de "comando y control", KAIZEN™ establece "soporte y control", lo que permite a los empleados gestionar sus procesos en pos de alcanzar sus objetivos. Este estilo de liderazgo no es controlar a los empleados, sino apoyarlos, servir y capacitar a las personas para que puedan controlar sus procesos. La redacción parece sutil; la diferencia en la práctica es enorme.

Mostrar respeto por las personas no es solo ser amable, navegando en una fábrica con una sonrisa. También es más que administrar paseando por la planta. El respeto es práctico en el sentido de que los líderes apoyan a los empleados de primera línea para que vean y resuelvan los problemas que les impiden alcanzar los objetivos en cascada (según se determina mediante el proceso de hoshin kanri).

 

El cliente

El cliente de nuestro sistema (organización) y el "regalo" o valor que les ofrecemos, es fundamental en la construcción de una excelente y duradera organización. Imai dice que debemos considerar seriamente los puntos de vista del cliente. Si queremos crear valor para el cliente, tenemos que estudiar al cliente y sus requisitos, para poder diseñar mejores productos y servicios.

Escuchar continuamente la voz del cliente se realiza a través de procesos estandarizados, mostrando compromiso con el cliente. Esto requiere trabajo duro, sacrificio y disciplina, una piedra angular de la casa de la gestión gembaa (como Imai se refirió a ella en su libro anterior). Estudiar al cliente conducirá a la innovación: diseñar mejores productos y procesos, y comercializar y vender de manera más eficaz. Por lo tanto, los métodos de innovación y los métodos de mejora de procesos coexisten armoniosamente en un Sistema de Negocios KAIZEN™.

Una organización existe debido al cliente principal. Sin el cliente, no hay productos, ni sistemas, ni procesos, ni personas, ni ganancias. Las organizaciones KAIZEN™ tratan la voz de sus clientes con el mayor respeto y esto se refleja en todo lo que hacen para implementar prácticas en el gemba dirigidas por la dirección.

 

Resumen

Masaaki Imai condensó su aprendizaje durante las últimas seis décadas sobre las características de las organizaciones excelentes en tres conceptos: compromiso de la alta dirección, orientación al gemba y enfoque en el cliente.

 

Temas del blog final:

Masaaki Imai y Taiichi Ohno.

Reportaje significativo The KAIZEN™ Way.

Teasers de su tercer libro.

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