De la Calidad Total a la Excelencia en los Negocios. La evolución de KAIZEN™

De la Calidad Total a la Excelencia en los Negocios. La evolución de KAIZEN™

Introducción

KAIZEN™, también conocido como mejora continua, nació en Toyota después de la Segunda Guerra Mundial gracias a los fundadores de la empresa, la familia Toyoda. Era necesario mantenerse económicamente a la altura de Occidente y, como tal, se puso en marcha KAIZEN™ como un esfuerzo para mejorar la empresa.

KAIZEN™ nació en Producción, expandiéndose después a la cadena de suministro y en la actualidad ha entrado en las Áreas de CRECIMIENTO de ventas, marketing e innovación.

El pionero del "CRECIMIENTO KAIZEN™" es Danaher Corporation, que ha desarrollado KAIZEN™  para centrarse con fuerza en las áreas de crecimiento (una expansión de KAIZEN™ OPERACIONAL).

La siguiente imagen muestra la evolución de KAIZEN™ desde 1950:

Hoy en día, otra tendencia está recibiendo gran atención: la tecnología, la digitalización y la revolución de Internet. En las empresas industriales, el término "Industria 4.0" es habitual, y en las áreas de servicios el término "transformación digital" se ha hecho omnipresente. 

La tecnología debe integrarse con las metodologías de gestión KAIZEN™, mientras que Growth KAIZEN™ está estrechamente vinculado a la transformación digital.

 

Generación KAIZEN™ 1 (1950-80): Total Quality como nacimiento de KAIZEN™

Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón quedó devastado y el ejército estadounidense se ofreció a ayudar a reconstruir las empresas industriales. Expertos estadounidenses como Juran y Deming enseñaron a los japoneses cómo mejorar la calidad. Esta fue la Generación KAIZEN™ 1 con un enfoque en Total Quality Management (TQM). De hecho, el primer libro sobre KAIZEN™ escrito por Masaaki Imai (fundador de Kaizen Institute) en 1984 fue sobre el movimiento TQM en Japón. 

Fue la época de los Quality Control (QC) Circles, el  Total Productive Maintenance (TPM) y el inicio de Six Sigma (aunque el término "Six Sigma" llegó más tarde, el Statistical Process Quality Control comenzó en este momento).

Mientras tanto, la tecnología también se desarrolló mucho. En cuanto a la automatización, fue la Era de la Industria 3.0 (ver imagen abajo) y la atención se centraba en cómo automatizar el tiempo de ciclo de las máquinas para liberar a los operarios de modo que pudieran trabajar en más de una máquina. También fue la época del software de planificación de recursos empresariales (ERP) basado en algoritmos de planificación de recursos de producción (MRP).

La relación entre KAIZEN™ y la tecnología es que el primero trata sobre cómo organizar a las personas y los procesos, mientras que la tecnología trata sobre cómo agilizar y simplificar las cosas. La tecnología tiene un papel facilitador para las personas y los procesos, y debe diseñarse siempre tras el KAIZEN™ de las personas y los procesos (profundizaremos más en un próximo artículo).

Generación KAIZEN™ 2 (1980-2000): Lean Operations Toyota Production System (TPS)

En la década de 1980, Toyota había perfeccionado KAIZEN™ para centrarse en la creación de flujo a través de los KANBAN y algoritmos pull flow. Fue obra de Taiichi Ohno, que inventó una nueva forma de organizar la producción y la logística interna. KAIZEN™ era entonces un nuevo Sistema de Producción en el que se hacía énfasis en la agilidad de los lotes pequeños y toda la automatización era secundaria a este principio. Un interesantísimo libro de KAIZEN™ explica qué es KAIZEN™ Lean y la diferencia entre eficiencia de recursos y eficiencia de flujo.

También fue en esta época cuando un estudio del MIT sobre la industria del automóvil reveló la superioridad del Sistema de Producción Toyota ("The Machine that Changed the World"), donde algunos de los autores desarrollaron el término Lean para describir el TPS.

Fue la época de la excelencia operativa basada en los principios TPS de flujo y eficiencia de recursos, y por supuesto incorporando todas las herramientas de mejora utilizadas en la Generación KAIZEN™ 1. 

Debido al éxito del Sistema de Producción de Toyota, muchas empresas empezaron a implementar un sistema de eficiencia operativa similar, que normalmente adoptaba el nombre de la empresa (por ejemplo, el Sistema de Producción de Bosch).

Generación KAIZEN™ 3 (2000-20): Cómo KAIZEN™ evolucionó hacia la Transformación Lean

Pronto quedó claro para muchas empresas que KAIZEN™ no podía ser sólo un sistema de producción. Para que tenga éxito, los equipos de liderazgo y la cadena de mando deben participar plenamente.

El término transformación Lean se estaba utilizando para implementar KAIZEN™ en equipos naturales para implementar comportamientos de liderazgo benchmark KAIZEN™. Esto también se llama Daily KAIZEN™ para equipos naturales, y el objetivo era pasar de un estilo de liderazgo de "mando y control" a uno de coaching y empoderamiento de las personas.

Durante esta época, también asistimos al auge de Internet. Hemos entrado en la era de las máquinas y los clientes conectados con la Industria 4.0 y empiezan a surgir soluciones digitales más avanzadas. Pero KAIZEN™ y la cultura de gestión de la mejora continua han seguido desarrollándose.

También hemos visto cómo KAIZEN™ se ha expandido a empresas de servicios, oficinas y otras áreas transaccionales, incluyendo la administración pública y los centros de servicios compartidos.

 

Generación KAIZEN™ 4 (2020- ): La Era de Growth KAIZEN™

El objetivo de KAIZEN™ es cambiar la empresa a mejor, por lo que debe ser un esfuerzo de toda la empresa. Cuando hablamos de negocios, no podemos considerar sólo la parte operativa de la empresa (también conocida como cadena de suministro). Por tanto, ha quedado claro que KAIZEN™ debe ampliarse a las áreas de crecimiento (departamentos y procesos que tienen un impacto más directo en las ventas), y no solo en las ventas, sino también en la rentabilidad y el atractivo de la propuesta de valor (producto y servicio).

Danaher Corporation fue la primera empresa que comprendió que KAIZEN™ es un esfuerzo global de toda la empresa. Hay un magnífico caso de estudio publicado en  Harvard Business Review que aclara este propósito.

Y así ha comenzado la Era de Growth KAIZEN™ con sistemas y herramientas de gestión que pueden agilizar y mejorar las ventas y la innovación. Aquí es donde KAIZEN™ puede ayudarle a entender mejor los mercados y los consumidores, cómo despertar más interés, cómo convertir más leads en clientes y cómo generar más ideas innovadoras y acelerar el time-to-market. 

Todo esto es Growth KAIZEN™ y en próximos artículos explicaremos qué es y en qué consiste la metodología Growth KAIZEN™.

Ahora que vivimos en la era de internet, y que la digitalización avanza en todos los sectores, también desvelaremos por qué algunos procesos deben basarse en plataformas digitales y cómo integrar KAIZEN™ con la automatización, la informática y advanced analytics.

Conclusión

Los KPI de Growth KAIZEN™ (crecimiento KAIZEN™)  son las ventas, las tasas de conversión de marketing/ ventas, las tasas de retención de clientes, la satisfacción de los clientes, el time-to-market, las ventas de nuevos productos, la innovación y todos los embudos relacionados con el crecimiento (marketing, ventas y retención).

El objetivo es mejorar con KAIZEN™ y tener un impacto continuo en el crecimiento y la rentabilidad (junto con la excelencia operativa). Manténgase atento a la publicación de más artículos sobre Growth KAIZEN™.

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