Eficiencia de flujo vs Eficiencia de recursos: una decisión estratégica

Eficiencia de flujo vs Eficiencia de recursos: una decisión estratégica

En opinión de la mayoría de las empresas, aumentar la rentabilidad tiene que ver con aumentar la productividad invirtiendo en máquinas y equipos cada vez mejores, es decir, invirtiendo cada vez más en recursos.

Donde pocos le dan importancia o incluso por desconocimiento, tan importante como una máquina productiva es tener una eficiencia en el flujo de producción. 

Tener un proceso cohesionado, equilibrado, agregando valor al producto, sin stocks intermedios, con un Lead Time corto se convierte en una prioridad en la búsqueda de la eficiencia del flujo.

Imagen 1 - Diagrama de flujo de eficiencia x Flujo- Fuente: Kaizen Institute Brasil

 

El gráfico de arriba de Kaizen Institute Brasil muestra 4 posibles estados operacionales en los que las empresas pueden encontrarse, la flecha muestra el camino a seguir en busca del Estado Perfecto. Dónde debemos buscar ambas: la eficiencia de los recursos y la eficiencia del flujo, éstas deben ir juntas, sin embargo, se muestra que debemos priorizar la eficiencia del flujo primero (enfoque en el cliente) y luego de su consecución, proceder a la búsqueda de la eficiencia de los recursos.

Siempre debemos comenzar con la eficiencia del flujo; de lo contrario, si invertimos primero en recursos, invertiremos en algo sobre lo que no tendremos el rendimiento esperado, crearemos complejidad en el flujo, en el sistema, crearemos existencias innecesarias y en lugar de buscar la eficiencia del sistema, aumentaremos significativamente las mudas (desechos).

Imagen 2 - Ejemplo de parte de un VSA aplicado por Kaizen Institute Brasil

 

Podemos diseñar el flujo con la herramienta VSA (Value Stream Analysis), con la cual mapeamos todo el proceso productivo, desde la llegada de la materia prima, pasando por las distintas etapas de producción hasta llegar al cliente final, recolectando información de las operaciones y clasificar las actividades de los operadores como valor agregado al producto y valor no agregado al producto, siendo una tercera clasificación, la de valor no agregado, pero necesaria.

Después de mapear el proceso actual, se identifican las mudas y las oportunidades de KAIZEN™, luego se diseña un mapa futuro y finalmente se aplican las mejoras al gemba.

Por otro lado, para medir el rendimiento de los recursos podemos utilizar el OEE (Overall Equipment Efficiency) un indicador resultante de la multiplicación de tres factores (calidad x rendimiento x disponibilidad).

Imagen 3 - Ejemplo de enfoque en recursos - Fuente: Kaizen Institute Brasil

 

Para ejemplificar con situaciones del día a día presentaremos 2 escenarios. En la figura anterior, vemos un ejemplo de un enfoque en la eficiencia de los recursos. El proceso del paciente le tomó 30 días en total descubrir el origen de su dolor de estómago, la asistencia a las unidades de salud fue rápida, de un máximo de 2 horas por cita, sin embargo, el tiempo de espera de una cita a otra tomó tiempo, llegando en días, teniendo que acudir a Urgencias, luego enviada a una Unidad Especializada, donde fue enviada a realizar dos exámenes distintos en dos lugares distintos y finalmente retornar a la Unidad especializada.

Un claro ejemplo de recursos existentes bien optimizados, cada unidad de salud de la unidad especializada funcionó bien de manera eficiente cuando fue llamada a realizar el servicio, sin embargo, no demostró eficiencia en el flujo para trabajar de manera independiente.

Imagen 4 - Ejemplo de enfoque en el flujo - Fuente: Kaizen Institute Brasil

 

En otro escenario vemos el foco en el flujo, esta vez, al paciente le tomó solo 4 horas para descubrir el origen de su dolor de estómago, ella se dirigió directamente a una unidad de cuidados integrados que en solo 4 horas puede realizar todos los exámenes y salir con el diagnóstico realizado.

Pudimos identificar dos procesos que funcionan de diferentes maneras, mientras que uno se enfoca en los recursos para poder brindar excelentes servicios, aunque separados y en diferentes lugares, el otro se enfoca directamente en que el cliente elija brindar recursos cercanos entre sí en el misma unidad de servicio, generando la espera entre un examen y otro mucho menor.

Podemos concluir que de nada sirve un recurso optimizado si tendremos que esperar entre un servicio y otro, de hecho, la fluidez en el proceso eliminando el tiempo de espera reduce efectivamente el Lead Time.

Imagen 5 - Eficiencia de recursos x flujo - Fuente: Webinar AME Connect

 

En otro ejemplo vemos dos sistemas de plomería con llave de paso al final, mientras que el primero presenta un sistema con énfasis en la eficiencia de recursos donde tenemos varias capacidades diferentes, el segundo muestra un enfoque en la eficiencia de flujo donde tenemos una tubería continua con recursos nivelados. Nótese que el flujo del segundo sistema es mayor que el del primero, incluso el primero, presentando partes mucho más grandes y robustas del sistema.

Comparable con los procesos en las empresas, con la aplicación de recursos excesivos en algunas áreas o etapas, y escasez de recursos en otras.

Para un sistema de grifería eficiente o para un proceso eficiente en nuestra empresa tenemos que pensar en nagareka, que significa aplicar fluidez, es decir, aplicar fluidez en el proceso eliminando todo tipo de desperdicios, y en el caso de las cañerías, curvas y tuberías con diferentes calibres.

Lo fundamental para nosotros para tomar la decisión de si vamos a invertir en eficiencia de flujo o de recursos es entender cómo son nuestros procesos, si ya hemos eliminado una parte significativa de las mudas, si nuestros amortiguadores tienen el dimensionamiento adecuado según la necesidad de nuestro proceso, si sabemos claramente en qué recurso debemos invertir y cuáles son nuestros cuellos de botella en el flujo actual.

Si las respuestas a todas estas preguntas son sí, es hora de pensar en aprovechar mis recursos, si las respuestas siguen siendo no, es necesario seguir invirtiendo en eficiencia de flujo.

Referencias:

KAIZEN™ Business System Introduction – Kaizen Institute Brasil

TSM - Total Service Management - Kaizen Institute Brasil

TFM – Total Flow Management - Kaizen Institute Brasil

PCP Lean - Engenharia Industrial com Ênfase em Lean Manufacturing - USCS Universidades de São Caetano do Sul

Webinar - Flow Efficiency vs Resource Efficiency - The AME Connect

Henric Alsterman

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