Insights sobre Hubs de Servicios Compartidos

Insights sobre Hubs de Servicios Compartidos

Este evento organizado por Kaizen Institute, reunió virtualmente a la comunidad española de Servicios Compartidos, con la presencia de Raoul Martínez Head of Oxygen COO Office en BNP Paribas, Lidia Niculai, Global SSC Senior Director en  Duracell y Óscar García, Director de PMO, transformación digital y mejora de procesos en TK Elevator, que compartieron las últimas tendencias y desafíos en este sector. Aquí están las principales conclusiones del evento, así como las medidas más relevantes que aseguraron el éxito de la implementación en estas organizaciones.

Visión de los procesos end-to-end

La evolución de los Servicios Compartidos ha demostrado que son más que servicios transaccionales de bajo valor, sino servicios diferenciados capaces de convertirse en una ventaja competitiva para las áreas de negocio. La forma más eficaz de realizar esta transformación es analizar los procesos end-to-end, es decir, observar toda la cadena de valor, desde la producción de inputs hasta la obtención de los entregables deseados. En este modelo, las sinergias de costes no proceden de la deslocalización a zonas geográficas de bajo coste, sino de la eliminación sistemática de las tareas que no añaden valor. Esta visión demuestra que es posible adoptar un nuevo paradigma en el que la excelencia en el nivel de servicio puede coexistir con la excelencia en la eficiencia y la productividad.

Cómo hacerlo

Esta visión end-to-end exige equipos ágiles organizados por flujos de valor, es decir, con visibilidad global del proceso. Este nuevo paradigma supone que la organización debe enfocarse en la eficiencia del flujo de información, en lugar de priorizar la eficiencia de los recursos. Esto significa que, para aumentar la tasa de valor añadido a la información, se asumen pérdidas en la eficiencia de los recursos, al dejar de dedicarlos a las mismas tareas y empezar a gestionar los procesos de forma transversal. Para que la información no se detenga, es decir, para que no haya pérdidas en el flujo, es fundamental eliminar o minimizar todos los desperdicios. Además, este modelo requiere una mayor polivalencia de los recursos que tienen una mayor dispersión y diversidad de tareas. Para hacer posible esta exigencia, es necesario invertir en la formación y recualificación de los equipos.

Transformación digital inteligente

Este sector no es una excepción en la creciente tendencia a la transformación digital. Todos los participantes acordaron el paso a paso que conduce al éxito en el viaje de la transición digital: empezar por identificar qué procesos críticos tienen más pain points, rediseñar los procesos y respaldar las mejoras con la mejor tecnología disponible para cada empresa. Otra perspectiva de esta transformación es la utilización de los datos y su procesamiento masivo y rápido. El fácil acceso a la información creada a partir de los datos en tiempo real permite resolver los problemas de forma estructurada, identificando las causas raíz de forma objetiva y enfocada.

Cómo hacerlo

Se pueden seleccionar varias herramientas digitales para implementar estos cambios, sin embargo, sea cual sea la herramienta seleccionada, es esencial garantizar que los procesos no se fragmenten y, para ello, el paso de la reingeniería de procesos end-to-end es esencial. Por otro lado, es importante comprender el papel principal de los líderes en la definición de las consecuencias de la liberación del tiempo del equipo como resultado de la automatización. Dado que los Servicios de Negocio se enfocan en la prestación de servicios relevantes y de excelencia, este tiempo debe asignarse a tareas de elevado valor añadido para la empresa, por ejemplo, en el caso de un equipo de Finanzas, la mejora de los flujos de caja o la reducción de la deuda de los clientes.

Gestión Eficaz de Talentos

Los Servicios Compartidos, al proporcionar una gran variedad de servicios, tienen una gran variedad de perfiles de equipo. En áreas como el Servicio de Atención al Cliente predominan las competencias blandas (soft-skills), a diferencia de las áreas financieras. Esta característica supone un desafío añadido para la gestión de equipos integrados y transversales, que deben reinventarse para ser más cercanos y flexibles. Siguiendo con la primera idea presentada, la visión de los procesos end-to-end supone que, en términos de gestión del capital humano, debe garantizarse la centralidad en el cliente, independientemente de que este sea interno o externo.

Además, el desafío de retener el talento es cada vez más importante en este sector. Garantizar la capacitación de las personas, una organización enfocada al desarrollo de los líderes de los equipos y planes de carrera coherentes y alineados con los modelos de evaluación son las principales medidas indicadas.

Cómo hacerlo

Además de invertir en planes de carrera alineados con el formato de evaluación, es esencial asegurar esta alineación también con el método de formación y educación. La armonía entre estos tres pilares tiene efectos positivos en el compromiso de los trabajadores, sin embargo, la rotación de los recursos humanos es inevitable. Por ello, además de implementar medidas para prevenirla, es fundamental diseñar un modelo que permita reaccionar rápidamente. Para ello, la creación de estándares para las tareas más críticas y la formación son herramientas fundamentales para aumentar la eficiencia y reducir la duración de la incorporación de los nuevos miembros del equipo.

Los próximos años plantearán desafíos interesantes para los Servicios de Negocios, ya que la evolución de la tecnología intensificará su importancia en la toma de decisiones y la automatización de tareas. La presión sobre la experiencia del cliente (interno y externo) aumentará y la gestión del capital humano tendrá que mantenerse al día. La forma como estas fuerzas determinen los Servicios de Negocios dictará gran parte de su futuro.

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