Glosario

Descubra los términos y definiciones relevantes de KAIZEN™.

Andon

Una herramienta de gestión visual, originaria de la palabra japonesa para 'lámpara'. Generalmente, los andons son luces colocadas en las máquinas o en las líneas de producción para indicar el estado de la operación, notificando a la gerencia, mantenimiento y otros trabajadores. Los Andons son comúnmente de color verde (operaciones normales), amarillo (cambio o mantenimiento planificado) y rojo (calidad o problema de proceso, Paro de Máquinas) a menudo combinados con una señal audible como música o alarmas. El concepto andon también se puede usar para mostrar el estado del proyecto con los colores verde, amarillo o rojo que significa "en la pista, el deslizamiento, tarde" o para indicar el rendimiento general del negocio como en "en el objetivo, detrás del objetivo, objetivo perdido".


Causas Comunes

En el control de calidad, fuente inherente de variación que es 1. aleatoria, 2. siempre presente y 3. afecta a todos los resultados del proceso. La causa común suele atribuirse a un elemento del sistema que sólo puede ser corregido por la administración. También se llama causa asignable.


Ciclo Deming

El Ciclo de Deming, o Ciclo de PDCA (también conocido como Ciclo de PDSA), es un modelo continuo de mejora de la calidad que consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos para el Mejoramiento Continuo y el aprendizaje: Plan, Do, Check (Study) y Act.


Ciclo SDCA (Estandarizar, Hacer, Chequear, Actuar)

Un reenfoque del ciclo PDCA apuntó a la estabilización de los procesos de producción antes de intentar mejorar.


Cliente Externo

Un usuario final que compra productos o servicios de una empresa, pero no es un empleado o parte de la organización. El objetivo de las empresas de clase mundial es "deleitar continuamente" a este cliente, creando así "un creciente afecto" por sus productos y servicios.


Cliente interno

Cualquier miembro de una organización que depende de la asistencia de otro para cumplir con las tareas del trabajo, como un representante de ventas que necesita la asistencia de un representante de servicio al cliente para realizar un pedido.


Control Chart (Tabla de Control)

Una tabla con límites de control superior e inferior dentro de los cuales una máquina o proceso está "en control". Con frecuencia, una línea central, a medio camino entre los dos límites, ayuda a detectar tendencias hacia uno u otro. El trazado de las mediciones críticas en el gráfico muestra cuándo una máquina o proceso ha estado "fuera de control" y debe ajustarse. Es una de las siete herramientas básicas de calidad.


Core Process

Actividad clave o grupo de actividades que deben realizarse de manera ejemplar para asegurar la competitividad continua de una empresa, ya que agrega valor primario a una salida.


Cross Functional Management (Gestión funcional cruzada)

La coordinación interdepartamental necesaria para alcanzar los objetivos estratégicos y políticos de KAIZEN™ y de Gestión de Calidad Total. Su importancia crítica reside en el seguimiento para alcanzar metas y mediciones.


Cultura de la Compañía

Los valores y comportamientos que contribuyen al entorno social y psicológico único de una organización.


Despliegue de la función de calidad

Un sistema mediante el cual los requisitos del cliente, conocidos como "características de la verdadera calidad", se traducen en desarrollo de diseño, llamado "características de contrapartida", y posteriomente, se despliegan en subsistemas como componentes, partes y procesos de producción para desarrollar nuevos productos diseñados con precisión para satisfacer las necesidades de los clientes. QFD es uno de los siete sistemas KAIZEN™.


Eighty-twenty Rule (Regla de ochenta y veinte)

Se refiere al principio de Pareto que indica que para muchos eventos aproximadamente el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas.


Five S (5S)

5S es una herramienta sencilla para organizar su lugar de trabajo de una manera limpia, eficiente y segura. Mejorando su productividad, gestión visual y para garantizar la introducción de trabajo estandarizado.

  • 5S Seiri: Separar, despejar, Clasificar
  • 5S Seiton: Ordenar, enderezar, simplificar, establecer un orden, Configure
  • 5S Seiso: Limpiar, Relucir, barrer y revisar
  • 5S Seiketsu: Estandarizar, Estabilizar, Conformidad
  • 5S Shitsuke: Autodisciplina, Sustentabilidad, Seguimiento.


Flexible Manning (Shojinka)

Shojinka significa "Mano de obra flexible en la línea" y la capacidad de ajustar la línea para satisfacer las necesidades de producción con cualquier número de trabajadores y los cambios de la demanda. A veces se denomina "linea laboral" en inglés para referirse a la capacidad de una línea de montaje para ser equilibrada incluso cuando el volumen de producción fluctúa hacia arriba o hacia abajo.


Fundamentos de KAIZEN™

Los tres principios y siete conceptos de KAIZEN™ que sirven como base para los sistemas y herramientas requeridos para la implementación de Mejora Continua y Gestión de Calidad Total, y que moldean la cultura y el pensamiento del liderazgo de una organización.


Gemba (o GENBA)

Una palabra japonesa que literalmente significa "lugar real". Utilizado en el contexto de KAIZEN™, Gemba se refiere generalmente al lugar donde se agrega el valor, tal como el piso de una tienda. En un sentido más amplio, Gemba se refiere a cualquier lugar en una empresa donde se está realizando el trabajo; Así se puede tener una Gemba en Ingeniería, un Gemba en venta, un Gemba en contabilidad, etc.


Group-wide Quality Control (GWQC)

Un sistema de interacción continua entre todos los elementos, incluidos los proveedores, responsable de lograr la mejora continua de la calidad de los productos y servicios que satisfacen la demanda de los clientes.


Hanedashi

Eyección automática de piezas. Las piezas se pueden insertar manualmente en una máquina, pero cuando el ciclo se completa, la pieza procesada se expulsa automáticamente para que el operador simplemente pueda insertar el nuevo trabajo y mover la pieza expulsada al proceso siguiente, reduciendo así su tiempo de ciclo.


Just-in-Time (JIT)

"Justo a tiempo" es un sistema que extrae piezas a través de la producción basada en la demanda del cliente en lugar de empujar las piezas a través de la producción basada en la demanda proyectada. Esta técnica se puede implementar con la ayuda de diferentes herramientas Lean, como Flujo Continuo, Heijunka, KANBAN, Trabajo Estandarizado y Tiempo Takt. Los resultados Just in Time incluyen balance de línea, flujo de una sola pieza, poco o ningún exceso de inventario de materiales.


KAIZEN™

Término japonés que significa "cambiar para mejor". KAIZEN™ es un enfoque gradual y a largo plazo para lograr pequeños cambios incrementales en los procesos a fin de mejorar la eficiencia y la calidad. KAIZEN™ fue popularizado por Masaaki Imai en su libro "Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón".


KAIZEN™ Culture

Cultura organizacional basada en tres principios - Proceso y Resultados, Pensamiento Sistémico y No Ensuciar/ No Culpar.


KANBAN

Una herramienta de planificación de requerimiento de materiales en el sistema Just-in-Time de producción y control de inventario desarrollado por Toyota. KANBAN se ve a menudo como un elemento central de la fabricación Lean y es probablemente el tipo más ampliamente utilizado del sistema Pull. KANBAN representa un signo visual (Kan- Tarjeta, Ban-señal). Sobre la base de la reposición automática (a través de tarjetas de señal que indican cuándo se necesitan más material) se regula el flujo de mercancías con proveedores externos y dentro de la fábrica y los clientes, este sistema se llama KANBAN.


Lead Time

El tiempo total transcurrido desde el momento en que se realiza una solicitud del cliente hasta que el producto terminado esté listo para ser enviado al cliente. En las industrias de servicios, el tiempo total transcurrido desde el momento en que un cliente expresa la necesidad de satisfacer dicha necesidad.


Muda

Palabra japonesa para "Desperdicio" y un concepto clave en el TPS como uno de los tres tipos (Muda, Mura [Variabilidad] y Muri [Sobrecarga]) de la desviación de la asignación óptima de recursos.


Muda-Walk

Un paseo por el Gemba para observar la evidencia de lo que pueden ser varios tipos de Muda. El objetivo de esta caminata es mostrar que el Gemba está llena de datos y oportunidades de mejora para aquellos cuyos ojos están entrenados para verlos. Los paseos de Muda no tienen la intención de proporcionar oportunidades para culpar y encontrar fallas. Contrasta con la tendencia tradicional de encontrar quién tiene la culpa de los problemas y los errores, este enfoque mira el problema junto a otros para buscar una solución. También está implícito en este principio un enfoque de curiosidad infantil sobre cómo funcionan las cosas y cómo se pueden mejorar, en lugar de juzgar si las cosas ya hechas, son buenas o malas, correctas o incorrectas. El principio no implica que los gerentes nunca deban ejercer juicio, ya que siempre se requiere un buen juicio en la toma de decisiones.


Non-statistical quality control (Control de calidad no estadístico)

La mayor parte del control de calidad no es estadística, particularmente la parte que tiene que ver con los recursos humanos. Los elementos son la autodisciplina, la moral, las comunicaciones, las relaciones humanas y la estandarización. Las estadísticas son sólo una herramienta en el control de calidad y son de uso limitado con respecto a los seres humanos y los métodos.


One Piece Flow

La producción de flujo de una pieza es cuando las piezas se hacen una a la vez y se pasan al siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una sola pieza se encuentran 1) la detección rápida de defectos para evitar un gran lote de defectos, 2) los plazos cortos de producción, 3) el material reducido y los costos de inventario, y 4) el diseño de equipos y estaciones de trabajo de Tamaño mínimo.


PDCA

La producción de flujo de una pieza es cuando las piezas se hacen una a la vez y se pasan al siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una sola pieza se encuentran 1) la detección rápida de defectos para evitar un gran lote de defectos, 2) los plazos cortos de producción, 3) el material reducido y los costos de inventario, y 4) el diseño de equipos y estaciones de trabajo de Tamaño mínimo


Política

En Japón, este término se utiliza para describir las prioridades de gestión a largo y mediano plazo, así como las metas o metas anuales. La política se compone de objetivos y medidas (fines y medios). Los objetivos (puntos de control) suelen ser cifras cuantitativas establecidas por la alta dirección, como ventas, ganancias y cuota de mercado. Medidas (Check Points) son los programas de acción específicos diseñados para lograr estos objetivos.


QCD

El concepto de QCD (Calidad, Costo, Entrega) su énfasis principalmente es en proveer productos y servicios a los clientes con mejor calidad, precios asequibles y con el mejor nivel de servicio.


Radar chart (Gráfico de Radar)

Una carta circular con diez rayos y radios, una para cada uno de los tres principios y siete conceptos de KAIZEN™. Se utiliza como herramienta de diagnóstico para medir en una escala de cero (en el centro) hasta diez (en la llanta) el grado de consistencia con los principios y conceptos KAIZEN™ expuestos por una organización.


Results-Oriented Management (Gestión Orientada a los Resultados)

Un estilo de gestión generalmente asociado con controles, rendimiento, producto o consideraciones de "fondo", recompensas y / o sanción.


Shojinka

Forma de desarrollar el poder de la persona en la línea, de tal manera que cuando la demanda disminuye, los trabajadores pueden ser reasignados a las áreas donde sea necesario, o cuando la demanda aumenta, se pueden desplegar en áreas que requieren apoyo adicional. Enfocado al a maximizar la eficiencia de la máquina, la cual no presta atención a la demanda del cliente y tiempo TAKT.


Sistema de Sugerencia KAIZEN™

El Sistema de Sugerencias KAIZEN™ es una parte esencial del KAIZEN™ orientado al individuo. Su diseño es cuidadosamente trazado, implementado y comunicado. Se presta una atención escrupulosa a la capacidad de respuesta de la alta dirección y al desarrollo de un sistema de retroalimentación, reconocimiento y recompensas.


Statistical quality control (Control estadístico de la calidad (SQC)

Uso de herramientas estadísticas (diagramas de Pareto, histogramas, verificación de diagramas de causa y efecto, etc.) para garantizar que las máquinas están dentro de tolerancias aceptables o para resolver problemas de calidad mediante el uso de herramientas.


TAKT Time

Elemento vital en el balanceo de los flujos de producción de una sola pieza, TAKT Time se calcula dividiendo la demanda diaria total de clientes en unidades completadas (televisores, automóviles, abridores de latas y similares), por el número total de minutos de producción o segundos trabajados en un Período de veinticuatro horas.


Total Productive Maintenance (TPM)

TPM es un enfoque holístico del mantenimiento que se centra en el mantenimiento proactivo y preventivo para maximizar el tiempo de operación del equipo. TPM traza la distinción entre mantenimiento y producción poniendo un fuerte énfasis en desarrollar a los operadores para ayudar a mantener su equipo.


Total Quality Control or Total Quality Management (TQM)

Gestión de la calidad total o TQM es una filosofía integradora de gestión para mejorar continuamente la calidad de los productos y procesos. TQM se basa en la premisa de que la calidad de los productos y procesos es responsabilidad de todos los involucrados en la creación o el desarrollo de los productos o servicios ofrecidos por una organización, requiriendo la participación de la gerencia, trabajadores, proveedores y clientes para satisfacer o superar las expectativas de los clientes


Toyota Production System (TPS)

Una metodología que resultó de más de 50 años de KAIZEN™ en Toyota. TPS se basa en una base de nivelación, con los pilares de apoyo de Just-in-Time y Jidoka.


Upstream Management

Concepto y proceso de KAIZEN™ por el cual, a través de la mejora continua, los defectos se eliminan más y más "arriba" en el proceso de producción, primero en la inspección, luego en la línea, luego en el desarrollo.


Value Stream Mapping (VSM)

Crear una imagen visual del estado actual o cómo el material y la información fluye de los proveedores a través de la fabricación y al cliente. Se miden el tiempo total de ejecución, los tiempos de ciclo de proceso y los tiempos de valor añadido. El futuro estado se crea sobre la base de los objetivos deseados, las condiciones del mercado y la planificación estratégica para el negocio.


Variability control and recurrence prevention (Control de la variabilidad y prevención de la recurrencia)

Un concepto KAIZEN™ que a menudo se llama "Los 5 por qué", se busca a través de preguntas curiosas para llegar a la raíz de un problema para que el problema se puede eliminar de una vez por todas.


Visible Management (Gestión Visible)

La presentación de una amplia variedad de información en el lugar de trabajo. Dicha información puede referirse a los puestos de trabajo, a la empresa en su conjunto, a la forma en que los equipos de trabajo están progresando en un proyecto. Ejemplos de Gestión Visible son tarjetas KANBAN, tableros sombra de herramientas, storyboards, etc.


Visual Management (Gestión Visual)

Visual Management es un conjunto de técnicas para crear un lugar de trabajo que abarque la comunicación visual y el control en todo el entorno de trabajo. La filosofía se sustenta en la visión de que "lo que se mide y se muestra, se hace." Se utilizan herramientas visuales sencillas para identificar el estado objetivo y cualquier desviación se cumple con acciones correctivas. También facilita la comprensión de los procesos que se han puesto en marcha.


Warusa-Kagen

Término en TQC que se refiere a cosas que todavía no son problemas, pero no están bien. A menudo son el punto de partida de las actividades de mejora, porque si se dejan sin atender, pueden convertirse en problemas graves. En Gemba, por lo general los operadores son los primeros que dan aviso Warusa-Kagen, y por lo tanto, están en la línea de frente de la mejora.


Water-Spider (Mizusumashi)

Se llama Araña de agua, a una persona que gestiona todo el trabajo logístico de traer componentes, materias primas, etc. en pequeñas cantidades a estaciones de trabajo para minimizar inventarios de trabajo en proceso. Esto permite que las máquinas se coloquen más juntas, y evita que el operador tenga que interrumpir su ciclo de tiempo, minimizando así la Muda del transporte. Las arañas del agua son generalmente trabajadores experimentados. Saben donde se almacenan las partes o materias primas necesarias y sirven varias estaciones de trabajo.


Yokoten

Yokoten Es una palabra japonesa que significa "despliegue horizontal" y se refiere a la práctica de aplicar buenos resultados de KAIZEN™ de un área a otras áreas. Yokoten también puede referirse a "copiar" ideas de diseño de productos, procesos de negocio o mejor configuración de la máquina, materiales o métodos en general. Yokoten requiere una cultura de "ir a ver" el intercambio de información entre los departamentos, tanto para los éxitos como para los fracasos. Dentro del proceso práctico de resolución de problemas de 8 pasos conocido como TBP (Toyota Business Practice), la actividad yokoten ocurre en el paso 8:

  • Aclarar el problema
  • Analizar el problema
  • Establecer una meta
  • Analizar la causa raíz
  • Desarrollar contramedidas
  • Ver las contramedidas a tomar
  • Evaluar tanto los resultados como los procesos
  • Estandarizar los éxitos, aprender de los fracasos

Yokoten es una parte esencial del éxito a largo plazo en una cultura Lean, pero también puede tener un gran impacto en los resultados a corto plazo. Yokoten es un multiplicador del éxito - Realice KAIZEN™ y luego adopte los resultados, aprenda de él y aplíquelo donde sea aplicable, e inmediatamente duplique o multiplique el impacto. No hay ninguna garantía de que seguirá por su cuenta en el futuro. Necesitamos multiplicar Yokoten para asegurar que seguimos siendo Lean en el futuro. Esto se aplica a Lean en general.


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