El misterio de la innovación

El misterio de la innovación

La Fábula del momento Eureka

Probablemente la visión más común (y engañosa) de la innovación y el proceso creativo es lo que se llama el Mito de Moisés, o el momento Eureka.  En esta visión miope, la innovación se produce como un milagro cuando una persona especial levanta la mano o alcanza misteriosamente algún tipo de momento de aclaración. Se abre el Mar Rojo, se mide el volumen de un cuerpo, nace el iPhone. Hay numerosos ejemplos, pero el mensaje sigue siendo el mismo: la innovación requiere un talento especial, un talento que la mayoría de la gente simplemente no tiene.

A lo largo de la historia ha habido algunas personas que han sido clasificadas como genios por algunos, como Elon Musk, Steve Jobs o Mark Zuckerberg, que han dado forma a nuestra sociedad de diferentes maneras. Sin embargo, el genio no es el único camino hacia la innovación, y creer en la fábula de Eureka merma la confianza de los ejecutivos y colaboradores en sus propias capacidades. Como siempre, la historia tiene un lado diferente.

 

(Des)mitificando con Design Thinking

Otra idea común es la vieja leyenda de que la innovación es una caja negra, una pelota interminable de conceptos e hipótesis. Aquí, la capacidad de pensar creativamente es una fuerza misteriosa a la que sólo un grupo especial de personas tiene derecho.

Al contrario de esta visión, en lugar de esperar el momento "Eureka", el esfuerzo debería ser entender cómo deshacer los misterios de la innovación y crear el verdadero valor. Analizando el proceso creativo, en la visión a continuación, adaptada por Jeanne Liedtka en " Design for Growth", la trama evoluciona en una serie sistemática de preguntas.

 

¿Qué es?

La primera de estas preguntas es "¿qué es?" y explora la realidad actual. Toda innovación exitosa empieza con una revisión exacta del estado actual. Obtener una comprensión completa de la situación actual es el núcleo del pensamiento creativo e innovación, y un imperativo para un enfoque orientado al cliente.

Es común que los responsables de este proceso quieran avanzar rápida e inmediatamente a la actividad de innovación mediante un brainstorming de nuevas opciones e ideas. La impaciencia viene de forma natural, lo que hace más difícil la concentración en el presente. Sin embargo, centrarse primero en el presente es crucial en dos aspectos distintos. En primer lugar, ayuda a ampliar, definir y posiblemente cambiar por completo el ámbito del problema o la oportunidad que queremos tratar. Al adoptar una definición demasiado estricta o convencional del problema, se corre el riesgo de abandonar todo tipo de ideas promisorias antes incluso de que éstas empiecen. En segundo lugar, este enfoque en el presente ayuda a revelar las necesidades no determinadas, que son la clave para generar soluciones realmente variadas y hacer frente con éxito a las tareas que a realizar. Ofrece una visión específica y profunda de lo que los interesados realmente quieren y necesitan, permitiendo la identificación de lo que sería una buena solución sin revelar la solución en sí misma.

¿Y Si…?

Tras examinar los datos reunidos, identificar los patrones y los insights, y tener una clara comprensión de las necesidades de los interesados, esta información debería utilizarse para formular la pregunta más poderosa: "¿Y si todo fuera posible?” Como la pregunta sugiere, el énfasis debe estar en las posibilidades, y sólo en las posibilidades. Otro error común es caer en la trampa de empezar con restricciones y no con posibilidades. Y cuando esto sucede, el futuro termina siendo muy similar al presente.

Este es un momento oportuno para el brainstorming, que es un proceso que no suele agradar a los gestores. Esta aversión ocurre porque no tienen conciencia de la verdadera dimensión de su potencial o porque lo utilizan de manera incorrecta. En lugar de confiar totalmente en la imaginación, el proceso debería aprovechar los conocimientos y el trabajo que se realice durante la recopilación de datos y hacer una serie de preguntas con el fin de desbloquearlo. Estas preguntas deberían ayudar a pensar fuera de la caja y generar diferentes ideas creativas. Estas ideas serán los bloques de construcción que se reunirán en diferentes conceptos comerciales en la fase de desarrollo del concepto.

 

¿Qué es lo que sorprende?

El siguiente paso después de la construcción de un conjunto completo de conceptos de negocio es pasar a la primera fase de pruebas, preguntando "¿qué es lo que sorprende?” En este punto, cada uno de los conceptos de negocio debe ser tratado claramente como una hipótesis y evaluado sistemáticamente contra los insights y criterios iniciales.  Puede haber casos en los que las dos primeras preguntas lleven a demasiados conceptos prometedores para elegir. Por lo tanto, el proceso de selección ayudará a considerar sólo a aquellos que alcancen la categoría de sorpresa: la zona "wow". Es en este ámbito donde la probabilidad de un impacto positivo para las partes interesadas se reúne con los recursos organizativos y la capacidad de aplicar el concepto de forma coherente y con calidad.

La participación en el proceso de selección supone la transformación de los conceptos en algo con lo que el cliente pueda interactuar - un prototipo. El prototipado rápido es uno de los temas más actuales en cuanto a innovación en este momento, y con razón. Las fases iniciales de los proyectos de innovación - ideación y creación de prototipos - son sumamente importantes porque es en ellas donde se generan los conceptos y se mejoran rápidamente. El fracaso es necesario para mejorar, y cuanto más rápido se aprende con los errores y se incorporan los comentarios de los clientes, menor es el riesgo de fracaso.

 

¿Qué Funciona?

El último paso es aprender con el mundo real, haciendo la cuarta y última pregunta: "¿Qué funciona?". Este paso consiste en la iteración y mejora, hasta que el valor y la posibilidad de redimensionar la idea seleccionada sea fuerte y clara.

En esta etapa, es importante considerar algunos de los principios clave:

• Feedback rápido y ciclos de trabajo

• Pruebas de Bajo coste 

• Fallar pronto para tener éxito pronto 

• Prueba de trade-offs y de las principales creencias al principio.

Aquí es donde la interacción con los clientes/usuarios potenciales es más importante. La prueba en escenarios de casos reales y la recopilación sistemática de información y conocimientos puede lanzar o destruir los conceptos desarrollados. Cuanto antes ocurra esto, más ágil será el rediseño.

Estas cuatro simples pero profundas cuestiones son lo que se necesita para lograr un estado de verdadera innovación. El dolor y el esfuerzo de buscar a las personas adecuadas debe centrarse en crear las condiciones adecuadas. Son estas condiciones las que permiten una creatividad ingeniosa mientras se mantienen los enfoques centrados en el cliente y en un entorno estructurado. La facilidad de saber que hay un camino claro a seguir permitirá a la organización dirigir la energía hacia el momento creativo.

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