¿Porqué fallan los proyectos?

¿Porqué fallan los proyectos?

El actual escenario económico está marcado por un alto grado de competitividad entre empresas donde la diferenciación y la adaptación son factores claves para sobrevivir.

Es imposible predecir cómo se va a desarrollar el sector en el que desenvolvemos nuestra actividad empresarial o qué factores externos van a afectarnos. Aunque como, indica el Primer Ministro Canadiense Justin Trudeau, cada vez los mercados serán más cambiantes y es por ello, que la agilidad para sacar nuevos productos o servicios al mercado será un factor concluyente que determinará cuáles son las empresas de éxito del futuro.

Sin embargo, conseguir ser ágil, es un reto continuo para las empresas que muchas veces desemboca en problemas y proyectos fallidos con cientos de miles de euros desperdiciados. Para que nos hagamos una idea, proyectos como la Casa da Música en Portugal, o el Fórum de Barcelona en España, finalizaron con un sobrecoste de unos mil millones de euros, lo que supone un sobrecoste de más de un 50% sobre lo presupuestado. 

Si nos centramos en el sector privado, los datos no dejan de ser sorprendentes. En una encuesta realizada a empresas europeas, descubrimos que el 35% de las empresas ha dejado sin finalizar un proyecto de envergadura en los últimos tres años. En relación con estos datos, otro estudio realizado por IBM demuestra que únicamente el 40% de los proyectos tienen éxito en la consecución de los objetivos en cuanto a plazos, costes y calidad.

Un claro ejemplo, fue el intento fallido de implantación de un nuevo sistema de manipulación del equipaje en el aeropuerto internacional de Denver. El proyecto consistía en desarrollar un sistema que dirigiese de forma automática las maletas desde la terminal hasta su destino a través de un túnel. Dicho proyecto permitiría reducir tiempos y desplazamientos, simplificar las operaciones y eliminar la manipulación del equipaje, es decir, parecía un proyecto perfecto.

El resultado final se resume en el incumplimiento de plazos demorándose la finalización del proyecto 16 meses y en unas pérdidas de aproximadamente quinientos millones de dólares.  Y la pregunta que nos hacemos es, ¿por qué fallan los proyectos?, ¿qué es lo que ocurre para que una empresa inicie un proyecto motivada por los beneficios y finalmente termine con un derroche de dinero?, ¿cuáles fueron los problemas que llevaron al fracaso el proyecto del aeropuerto de Denver?

1. En primer lugar, se posiciona la ausencia de planificación y el bajo porcentaje de cumplimiento de ésta. El exceso de confianza para cumplir plazos afecta especialmente al inicio del proyecto donde observamos que disponemos de tiempo suficiente para apagar fuegos, pero a medida que se aproxima la fecha de entrega, las amenazas tienden a convertirse en problemas reales. 

En el caso del aeropuerto de Denver, este fue el principal problema. El aeropuerto se aferró en su ilusoria previsión de dos años, omitiendo la información en cuanto a plazos de entrega del software. Durante su ejecución, también hubo fallos en cuanto a la gestión de los recursos al no haber un responsable que hiciera seguimiento de todos los pasos que se iban dando.

2. En segundo lugar, más del 50% del tiempo de desarrollo de un proyecto se desperdicia en retrabajos y tareas que no añade valor. En el caso del aeropuerto, se obvió la importancia de incluir a las aerolíneas en el proceso de planificación lo que hizo que en el diseño final no se tuviera en cuenta cómo manipular el equipaje de grandes dimensiones como, por ejemplo, el equipamiento deportivo para esquiar. Esto supuso retrabajos y recursos dedicados a rediseñar y solventar problemas que podían haberse evitado en un primer momento si se hubiesen definido correctamente las especificaciones.

3. Finalmente, una inefectiva o inexistente gestión de riesgos conlleva problemas difíciles de atajar. En el caso de Denver, también se falló en este punto al no contemplarse el retraso en la entrega del software como un riesgo significativo.

Estos problemas pueden resultar muy generales y aplicables a proyectos de gran envergadura, pero también nos los encontramos en el detalle de las tareas de cada proyecto o en el día a día en nuestro trabajo. Cuando nuestro jefe nos pregunta: “¿cuánto tiempo necesitas para hacer un informe de las ventas de los últimos cinco años?”. Nuestra respuesta nunca será a la baja, sino que como no nos gusta fracasar y para asegurar que nadie pierde la confianza en nosotros, es normal que apliquemos un margen de seguridad y demos un tiempo suficientemente amplio para asegurar que la tarea la conseguimos realizar a tiempo. Aun así, de forma inconsciente solemos finalizar la tarea en el día que nos comprometimos o incluso más tarde. ¿Y por qué sucede esto? Esto se debe a que la estimación de tareas está llena de holguras marcadas por cuatro leyes:

- La Ley de Parkinson: las personas preferimos utilizar el tiempo sobrante al estrictamente necesario para realizar la tarea en hacer un “mejor trabajo” antes que informar de que ya hemos terminado. De esta forma, el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible para su realización.

 - El Síndrome del Estudiante: procrastinar las tareas hasta el último momento pensando: “me he cubierto con tiempo suficiente por lo que puedo ir realizando otras actividades antes”.

 - El Efecto Multitarea: tratar de hacer pequeños avances en varias tareas simultáneamente en lugar de ir finalizando cada una. Esto conlleva no sólo el retrabajo de la puesta a punto para iniciar la tarea sino el incremento en la duración total de las tareas.

 - La Dependencia: depender de factores externos que influyen en no poder arrancar una tarea porque, por ejemplo, un proveedor no entrega a tiempo una parte esencial del proyecto.

¿Cómo podemos enfrentarnos a todos estos problemas que acechan a las personas en el arranque de cualquier proyecto?

La mejora en la realización de proyectos pone foco en realizar una prevención de riesgos y aprendizaje temprano de cara a minimizar los imprevistos y mejorar los tiempos de entrega.

Es muy importante en el diseño del proyecto definir hitos a lo largo del proyecto donde se verifique la calidad de las soluciones. Estas revisiones permiten confirmar el logro de tareas y probar las soluciones planteadas hasta el momento, minimizando el número de retrabajos necesarios. 

En el caso del aeropuerto de Denver, si se hubiese incluido el software en el camino crítico como un posible riesgo, se podrían haber tomado acciones antes de la fecha de entrega. Sin este software, no se podía atender a los pasajeros ni un solo día. Sin embargo, al no gestionarse como un riesgo significativo, no se plantearon alternativas. Una de las posibles soluciones habría sido que los propios operarios empujaran manualmente el equipaje como hasta ahora por los túneles creados para el nuevo sistema, sin embargo, cuando se planteó esta solución, ya era demasiado tarde ya que los túneles de los tele-carritos eran demasiado bajos para que cupiese una persona.

Para poder realizar de una manera efectiva estas revisiones de calidad de las soluciones, se hace imprescindible definir correctamente los inputs, las fechas, los ítems necesarios, los departamentos participantes y los entregables de cada revisión. Este hecho es uno de los principales puntos a definir antes del arranque del proyecto y que reducirá drásticamente el número de retrabajos y rediseños que habrá que hacer en el futuro.

Incluir a las aerolíneas en el proceso de planificación habría ahorrado mucho retrabajo, tiempo y coste al haber tenido en cuenta el equipaje de grandes dimensiones dentro del diseño inicial cumpliendo a la primera con los requisitos necesarios.

En cada revisión buscaremos los defectos del proyecto e identificaremos el origen o causa raíz de los problemas para evitar que vuelvan a ocurrir. Anteriormente en Munich, se había finalizado un proyecto de características similares donde se decidió en el momento del lanzamiento del nuevo sistema, asignar un tiempo de convivencia con el sistema antiguo de cara a dar margen ante posibles imprevistos.

Una vez arrancado cualquier proyecto, el seguimiento y monitorización de éste es fundamental para el éxito final del proyecto. En este seguimiento se debe poner el foco en garantizar que la información sobre el estado, el rendimiento y los entregables es correcta.

Existe un concepto que protege los proyectos de incumplir la fecha de vencimiento. Este concepto es el buffer y consiste en disponer de tiempos de reserva previamente definidos, a nivel de proyecto y no a nivel de tarea, que se consumirán a lo largo del proyecto según se va necesitando. El seguimiento del consumo de buffer o reserva como indicador principal del proyecto permitirá responder rápidamente a cualquier retraso en el camino crítico.

Igualmente, tener en mente mirar hacia el medio plazo planificando con entre 6 y 8 semanas de antelación a nivel de gestión de la capacidad y realizar cada semana una revisión en detalle de qué se hizo la semana anterior y qué haremos la siguiente, serán clave para reducir riesgos y tener capacidad de reacción.

Con este enfoque, las organizaciones pueden reducir entre un 20 y un 50% el Lead Time y entregar on-time hasta un 95% de los proyectos, garantizando la calidad de los entregables y la planificación realista de los recursos. 

La necesidad de transformar e innovar está cada vez más presente en todos los sectores. Para garantizar el liderazgo en el mercado, las organizaciones deben considerar las preferencias de los consumidores y adaptarse en consecuencia. Esto sólo será posible en organizaciones capaces de adaptar sus productos y procesos de manera ágil, entregando un elevado valor en poco tiempo.

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