Planificación Hoshin y la Matriz X

Planificación Hoshin y la Matriz X

Hoshin Planning

La Planificación Hoshin, también conocida como Despliegue de Políticas o Despliegue de la Estrategia, es una metodología para implementar una estrategia organizativa y garantizar la alineación de todos los trabajadores involucrados.

La Planificación Hoshin define los objetivos disruptivos para los próximos 3 a 5 años basándose en las prioridades estratégicas de la organización. Esto se confirma con los datos recogidos de la voz del cliente y el análisis del flujo de valor de la empresa. Estos objetivos disruptivos se transforman en objetivos anuales y se organizan en una "Matriz X" de una página que se desplegará a todos los niveles de la organización.

Matriz X

La construcción de la matriz supone la respuesta a 5 preguntas clave: 

1. “¿Qué quiere lograr dentro de 3 a 5 años?”

2. “¿Hasta dónde quiere llegar en el primer año?”

3. “¿Cómo lo hará?”

4. “¿Cómo medirá el éxito?”

5. “¿Quién es el responsable?”

Dividir en cuatro segmentos (por secuencia de planificación: Sur, Oeste, Este, Norte), cada cuadrante enfoca una parte específica de la operación: Sur, breakthrough de 3 a 5 años; Oeste, breakthrough de 1 año; Este, objetivos; y Norte, prioridades de mejora.

Para visualizar los problemas de su organización, hay que hacer el STRETCH de sus objetivos de mejora. Las ventajas son que se crea una garantía para cumplir el compromiso y que se rompen los conceptos internos.

Para definir los objetivos de la organización (los cuadrantes de la Matriz X), se requiere un enfoque de Proceso de Pensamiento Crítico de cinco pasos (uno para cada cuadrante y otro para la asignación de recursos) para promover el debate y la alineación. Ante el desafío constante de comprometerse con objetivos disruptivos, la empresa debe preguntarse qué procesos le impedirán alcanzar los resultados deseados. Cada paso viene acompañado de puntos de control necesarios para que se complete con éxito, desde un cambio representado en la perspectiva del cliente hasta la capacidad de los trabajadores para utilizar las herramientas KAIZEN™ adecuadas.

Todo esto creará la Matriz X de Nivel 1 (L1). A continuación, podemos pasar a la Matriz X de nivel 2 (L2). Para construir la L2, se implementa el "Catchball". Se trata de una técnica de negociación en la que los líderes intercambian ideas con el nivel de gestión inferior, hasta llegar a un consenso. Los líderes de departamento repiten este proceso con sus líderes de equipo, y así sucesivamente, hasta que los objetivos se han acordado en toda la organización.

Para desplegar las prioridades de mejora de la L1 en la L2, es necesario utilizar la primera rotación de la matriz:

1. Se identifica un responsable principal para crear la L2

2. Se identifica un segundo responsable para dar soporte a la implementación de las Prioridades de Mejora

3. Los objetivos disruptivos anuales de L1 se copian directamente a L2

4. Las prioridades de mejora de L1 se copian a L2

Plan Acción

A continuación, las prioridades de mejora deben convertirse en un plan de acción, materializado a través de Eventos KAIZEN™. Para ello, es necesario debatir, priorizar y visualizar el ámbito de los Eventos KAIZEN™ seleccionados con los recursos identificados.

Los Eventos KAIZEN™ suelen implementarse en una semana y se dividen en tres fases: Preparación, Implementación y Seguimiento. Los Eventos generan resultados porque implementan una mejor manera de trabajar en el menor tiempo posible, alineando y enfocando al equipo en el objetivo que se persigue. Una metodología estructurada típica proporciona mejoras de hasta el 70%.

Las reglas de oro de un Evento KAIZEN™:

Trabajo en equipo multidisciplinar,

Alineación y enfoque

Objetivos cuantificados

Duración bien definida (días intensivos)

Trabajo de preparación

GEMBA

Implementación inmediata

Herramientas KAIZEN™ (metodología estándar)

Implementación de contramedidas para una rápida corrección de las desviaciones

Seguimiento de los resultados y cálculo del impacto financiero

Este método KAIZEN™ permite a los equipos mantenerse enfocados en lo que deben hacer para ejecutar el Plan de Acción lo más rápido posible, eliminando el tiempo que se pierde tratando de identificar la solución perfecta. Esta es la diferencia entre planificar e implementar.

Después de la Planificación Hoshin está la Revisión Hoshin, el siguiente paso del proceso Strat to Action. Este paso incluye la implementación del Roadmap, así como una revisión mensual del proceso Hoshin.

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